![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •Интеллектуальная техника менеджмента
- •Содержание
- •11. Основы творчества 312
- •1. Введение: понятие интеллекта и креативности
- •1. Техника индивидуальной работы менеджера
- •1.1. Сущность деятельности человека
- •1.2. Человек на работе с помощью коммуникаций человек "оттачивает" свою работу и организацию, развивается сам и развивает окружающую среду. Но у него есть определенные потребности, ожидания, проблемы.
- •1.3. Управленческая деятельность человека
- •1.4. Особенности управленческого труда. Понятие техники работы менеджера
- •1.5. Техника работы в системе основных категорий менеджмента
- •1.6. Техника на основе матричных связей
- •1.7. Техника на основе ранговых корреляций
- •1.8. Причинно-следственные диаграммы
- •1.8.1. Принципиальная структура применения диаграмм
- •1.8.2. Техника решения проблем с помощью причинно-следственной диаграммы
- •1.8.3. Примеры использования диаграмм
- •1.9. Техника парных сравнений
- •1.10. Техника функционально-стоимостного анализа (фса)
- •1.10.1. Понятие и область использования фса в менеджменте
- •1.10.2. Классификация функций объекта
- •1.10.3. Этапы фса
- •1.10.4. Формы и объекты фса
- •2. Прикладная техника: индивидуальное планирование карьеры.
- •2.1. Понятие и направления карьеры
- •2.2. Основы планирования карьеры менеджера
- •2.3. Отличие карьеры современного предпринимателя и классического менеджера
- •2.4. Характеристика образцовых менеджеров
- •2.5. Выбор карьеры
- •2.5.1. Как найти свой штурвал — самомаркетинг
- •2.5.2. Начало выбора карьеры
- •2.5.3. Человек ищет работу
- •2.6. Составление личного плана карьеры
- •Практическая ситуация
- •3. Прикладная техника: кадровое регулирование
- •3.1. Инструменты приобретение персонала
- •3.1.1. Описание должности
- •1. Название должности.
- •3.1.2. Профиль требований
- •3.1.3. Внутренние источники приобретения персонала
- •3.1.4. Внешние источники приобретения персонала
- •3.2. Техника подбора персонала
- •3.2.1. Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •3.2.2. Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.3. Техника назначений
- •3.3.1. Профиль-метод
- •3.3.2. Назначения на основе выдвижения и ротации
- •3.3.3. Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.4. Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •3.4.1. Структура и возможности ас
- •3.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •3.5.1. Производственно-экономичесое применение сисиемы sap r/3
- •3.5.2. Система human resource management (hr)
- •4.1. Многообразие решений.
- •4.2. Исходные принципы принятия решений
- •4.3. Основные положения теории принятия решений
- •4.4. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений
- •Основные операции (фазы) технологии управленческого решения
- •Методы оптимизации, применяемые для обоснования решений.
- •5 Анализ управленческих решений методом Кепнера-Трего
- •5.1.Принципы анализа решения
- •5.1.1.Важнейшие шаги анализа
- •Определение ситуации решения
- •Постановка цели
- •Обязательные и желаемые цели
- •Альтернативы
- •Оценка рисков решений
- •5.1.2. Методика анализа решений
- •Постановка цели
- •Классификация целей
- •Значимость поставленных целей
- •Определение и оценка альтернатив
- •Оценка альтернатив относительно обязательных целей
- •Оценка альтернатив относительно желаемых целей
- •Оценка риска
- •6.Табличная техника решений
- •6.1.Введение
- •6.2.Основные положения табличной техники принятия решений.
- •6.3. Логика и виды таблицы решений
- •6.4. Построение таблицы решений
- •Шаг 1: Выявление релевантных условий и действий из вербальной информации
- •Шаг 4. Установление правил
- •7. Основы техники практической организационной работы
- •7.1. Последовательность организационной работы
- •7.2. Инструменты практической организационной работы
- •8.Техника аналитических оценок труда
- •8.1. Роль оценок труда
- •8.2. Виды требований
- •8.3. Значение видов требований.
- •8.4 .Аналитическая оценочная система
- •9. Основы техники группового развития
- •9.1. Новое понятие группы.
- •9.2. Новое мышление.
- •9.3. Тотальная квалификация.
- •9.4. Техника обучающейся группы.
- •9.5. Групповое самообучение.
- •9.6. Диалог как форма группового развития.
- •10. Основы техники переговоров
- •10.1 Понятие переговоров.
- •10.2. Подготовка переговоров
- •10.3 Техника переговорного процесса
- •10.4. Когнитивная техника переговоров
- •Переговоры
- •10.5 Основы мастерства слушать.
- •11. Основы творчества
- •11.1. Генезис творческого мышления
- •11.2. Синтез творческих процессов
- •11.3. Карты сетевого мышления
- •Пример: инсэт
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •5. Цсп планирования расстановки и использования персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •Литература
3.4. Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
3.4.1. Структура и возможности ас
Примерно с конца 70-х годов все более распространяется новый метод оценки персонала, который получил название Assessment-Center и используется наиболее часто при определении путей развития, прогнозирования успеха и поведения персонала. Это скорее не новый метод, а "конгломерат методов". В его состав входят уже известные и апробированные производственной и психологической практикой тесты.
Принципиальные соображения, которые основаны на соединении различных методов в единый комплекс, относительно просты.
Каждый метод оценки достаточно силен в той или иной области применения, но также имеет и определенные ограничения использования. Несистемное и неструктурированное использование большинства оценочных инструментов, например, анализа автобиографии, оценки деловых качеств, собеседования с сотрудником, привело к созданию комплексной системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Структура Assessment-Center приведена на рис. 3.3.
Участники |
Как правило, 8—12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки — до 15—20 | ||
Наблюдатель |
На 2—4 оцениваемых 1—2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов | ||
Продолжительность |
В зависимости от области применения и цели 2—4 дня | ||
Составные части |
Индивидуальные упражнения
Групповые упражнения |
Интервью (по специальности, биографии), тесты на компетентность, оценку личности, так называемая почтовая корзина и другие задания
Дискуссии, конференции, ролевые игры | |
Цели (поиск или подготовка специалиста) |
В индивидуальной и социальной областях | ||
Фактор 1. Управление социальными процессами |
Кооперация, интеграция, восприимчивость, самоконтроль, контактность | ||
Фактор 2. Систематизация мышления и действий |
Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация | ||
Фактор 3. Активизация |
Самостоятельность | ||
Фактор 4. Выраженность |
Устная и письменная формулировка гибкости. Убежденность. |
Рис. 3.3. Структура Assessment-Center
Тенденции развития возможностей отдельных элементов Assessment-Center показывают 4 категории оценочных факторов (рис. 3.4).
Упражнения Assessment-Center |
Степень оценочных возможностей для отдельных факторов в перспективе | |||
Составные части Assessment-Center |
Фактор 1. Управление социальными процессами |
Фактор 2. Систематизация мышления и деятельности |
Фактор 3. Активность |
Фактор 4. Способности самовыражения |
Неситуационные упражнения: |
|
|
|
|
интервью на бумаге; |
Нет |
Очень высокая |
Умеренная |
Редко |
биографическое интервью |
Редко |
Иногда можно |
Иногда можно |
Высокая |
Ситуационные упражнения: |
|
|
|
|
практические примеры; |
Умеренная |
Высокая |
Умеренная |
Редко |
"почтовый ящик”; |
Умеренная |
Высокая |
Высокая |
Редко |
групповые дискуссии; |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
конструкционные упражнения; |
Высокая |
Очень высокая |
Очень высокая |
Высокая |
ролевые игры; |
Средняя |
Умеренная |
Высокая |
Средняя |
Оценка коллег и самооценка |
Средневысокая |
Умеренная |
Умеренная |
Умеренная |
Ранжирование |
Средневысокая |
Умеренная |
Умеренная |
Умеренная |
Рис. 3.4. Тенденции развития возможностей использования
отдельных элементов Assessment-Center
Использование АС, как и всех других тестов, имеет свои границы. Они во многом зависят от личного убеждения руководства предприятия и желания участников тестирования.
АС принадлежит к одним из самых дорогостоящих методов выбора персонала. Им пользуются прежде всего при выборе кандидатов на управленческие должности. Но эта система тестов успешно может применяться также и для оценки потенциала сотрудников, которые уже занимают должности на предприятии, если оно должно найти у себя особенно одаренных.
Assessment-Center — это система методов (или технология) квалифицированного определения поведенческих успехов или поведенческого дефицита (компетентности управленческих отношений), когда многие наблюдатели исследуют заранее определенные требования (качества) многих оцениваемых участников.
В случае использования АС-метода речь идет чаще всего о многодневной тестовой технологии, в процессе которой проверяются или оцениваются четко определенные качества кандидатов через отдельные или групповые упражнения. Оцениваемые требования берутся из должностных обязанностей или профиля требований к должности, который называется также профессиограммой. АС-философия заключается в том, что управленческая деятельность состоит из обусловленных видов, которые можно определенным образом измерить через наблюдаемую деятельность менеджера и его поведение в различных ситуациях. Работа кандидата и его поведение оцениваются с помощью различных упражнений. При АС-методе проверяются следующие качества-требования:
способность принимать решения;
поведение в стрессовых ситуациях;
возможность иметь успех, отстаивать свою точку зрения;
инициативность;
творческий потенциал;
гибкость;
способность сформировать команду;
управленческая квалификация;
вербальная и письменная коммуникабельность;
способность к планированию и контролю;
способность к делегированию полномочий.
Каждое требование должно наблюдаться только через определенные отличительные признаки.
АС-упражнения грубо можно разделить на письменные и устные задачи.
К устным упражнениям принадлежат: "почтовый ящик"; деловые игры (ролевые игры); презентации и доклады; групповые дискуссии; интервью.
К письменным упражнениям относятся тесты: на оценку личности; на определение интеллекта; на концентрацию, коммуникабельность и т.д.
При ролевых играх участники получают описания своих ролей и затем, после предварительной подготовки в течении 5—15 мин., они должны вступить в деловую беседу.
При докладах и презентациях кандидату выдается определенная тема или он может выбрать ее сам. Подготовка длится примерно 15 мин. Темы могут носить конкретный, актуальный или совершенно абстрактный характер, например "деньги", "качество", "успех". Составной частью АС-метода являются также самопрезентации. Причем учитывается, насколько убедительно это происходит перед общей группой.
Групповая дискуссия — обязательная составная часть каждого АС-метода. Варианты такой дискуссии могут сильно различаться. Есть дискуссии с предварительной постановкой цели и без нее, с предварительно описанной темой и без предварительного описания, а также дискуссии с заранее определенными ролями и без них. Выбор также имеет широкий спектр от тривиальных до комплексных и оригинальных проблем.
Число участников дискуссии составляет от 4 до 6 человек. АС-наблюдатель должен узнать в ходе дискуссии такие качества ее участников, как:
возможность производить впечатление от разговора (речевое разговорное искусство);
ангажемент;
аналитические способности;
понимание, восприятие информации;
творческий подход к делу, обогащенность идеями;
яркость мыслей, высказываний, мнений;
деловой подход, целеустремленность;
способность работать в группе.