3.2. Класифікація за характером виробництва і реалізацією конкурентних переваг

Друга класифікаційна ознака (за характером вироб­ництва і реалізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до конкурування по "широкій лінії" чи зосередження на конкретному сегменті ринку.

Найпоширеніша стратегічна помилка - спроба використати усі типові стратегії одночасно. Це призводить до посередніх наслідків та до стратегічної обмеженості, адже в різних конкурентних перевагах закла­дене внутрішнє протиріччя.

З цієї більш узагальненої перспективи є можливість визначити три підходи для конкуренції на ринку:

1. Намагання бути низькоцінним виробником в галузі.

2. Добиватися, щоб певний продукт (товар) відрізнявся від товару су­перників, пропонуючи його тим чи іншим шляхом.

3. Сфокусований підхід, що базується на намаганні задовольнити якусь певну, унікальну потребу або пропозиція товару з унікальними споживчими яко­стями на обмеженій, невеликій частині ринку.

Майкл Портер (Гарвардська школа бізнесу) класифікував стра­тегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за цінами, дифе­ренціація і фокусування. Мета кожної із цих стратегій - встановити ча­стку на ринку, яку підприємство може захопити та утримувати і яка дозволила б йому діяти з постійно високим рівнем прибутковості:

Лідерство за цінами.

Лідерство за цінами, як слід розуміти з назви, - це стратегія, що обирається підприємствами, головним інтересом яких є звернення до покупців, які бажають платити якомога менше за товари чи послуги, які вони отримують. Для таких підприємств характерні низькі ціни за раху­нок низьких виробничих та збутових витрат та великих обсягів. Вони взмозі різко зростати завдяки великій частці клієнтури, яку обслуго­вують. Їх девізом може бути вислів: "Ніхто не робить це дешевше".

Диференціація.

Підхід до диференціації власного продукту набирає різнома­нітних форм: власний імідж, особливі риси, найкраще технічне обслуго­вування, придатність окремих запасних частин, загальна цінність для покупця, інженерний дизайн та виконання, незвичайна якість і харак­терність, надійність продукту, якісне виробництво, технологічне лідерство, зручність в оплаті, повне обслуговування, повна лінія ви­робів, стала репутація.

Фокусування.

Фокусування або стратегія спеціалізації передбачає побудову конкуруючого "вістря" і вихід на ринкову позицію через постачання та обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи по­купців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку, або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.

4. Формування місії та цілей організації (реалізації стратегії). Різновиди цілей.

Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її ре­алізації. Цей процес передбачає чітку послідовність таких кроків (рис.5.2).

Місія організації - це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. У вузькому змісті, це вибір галузі, визначення но­менклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін.

Рис. 5.2. Процес визначення місії та цілей організації.

Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку ор­ганізації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності - похідна від її місії.

В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів:

1. Вибір зовнішнього середовища організації;

2. Основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

3. Персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам:

• бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру:

• мати різну тривалість дії:

1. оперативній, поточні- декада, місяць, квартал;

2. свредньострокові - до 1-го року;

3. довготермінові - від 1-го до 5-ти років;

4. перспективні - на невизначений період, направлені у майбутнє, не­обмежені в часі.

• бути - реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресур­сами, що є в розпорядженні);

• не повинні вступати у протиріччя, а навпаки - взаємопідтримувати одна одну.

Наведемо найбільш типові цілі для будь-якої організації ко­мерційного (бізнесового) профілю:

Тактика являє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя пер­спективних намірів.

Політика - це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедури предписують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.

Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

Розробка типових правил та процедур сприяє досягненню намічених організаційних цілей через те, що вони:

• вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з високим ступенем імовірності повинні бути успішними і при­зведуть до бажаних наслідків;

• підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих по­вторів процесу;

• дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його підлеглі в конкретній ситуації;

• дозволяють проводити точні порівняння з минулими результа­тами чи результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання викону­ються, як правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний раз з однаковою чи зростаючою результативністю ефективністю).

Окремим пунктом у реалізації забезпечуючих проектів виділяються бюджети - механізми розподілу обмежених ресурсів ор­ганізації. Бюджети складаються в межах функції планування. Вони яв­ляють собою свого роду еталон чи взірець, з яким пізніше, після вико­нання завдань, під час здійснення функції контролю будуть співставлятися фактично досягнуті результати (чи результати викори­стання ресурсів). Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний по­тенціал, що є в розпорядженні організації - джерела надходження та їх вартість, а у лівій - статті їх використання у виробничому процесі.