Аналіз стратегії за Мінцергом

Планова модель	Модель підприємницького типу	Модель навчання на досвіді
Визначання стратегії – обдуманий, контрольований процес	Стратегія інтуїтивно, в залежності від задуму підприємця	Процес визначення стратегії розвивається та повторюється
Стратегія розглядається як процес планування, результат якого стандартизовано	Суб’єктивний характер. Приймається на основі вивчення динаміки, тенденцій та логіки	Стратегія формується під дією зовнішніх неконтрольованих чинників
Модель розробляється та підтримується штатом плановиків, а виконавець є архітектором її розробки	Модель стратегії – це щит, під яким ухвалюються управлінські рішення та виконуються дії.	Стратегія видозмінюється, по мірі розвитку вона уточнюється і конкретизується
Модель вимагає, щоб після її вибору настала стадія реалізації	Для успішної реалізації моделі підприємець постійно зважає на чинники, що вимагають коригування стратегії	Стратегія виростає з динаміки організації і є справою багатьох
Процес планування дає можливість розробляти досконалі стратегії		Процес носить спонтанний характер або може керуватися

Вибір моделі стратегії визначається самим підприємством.

3.1. Класифікація за характером галузі і макросередовища

Згідно першої ознаки класифікації (за характером галузі та макросередовгаца) існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

• обмежене зростання;

• зростання;

• скорочення;

• поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується да­ної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах - 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм ста­новищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайво­го підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації-розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що оби­рається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить зане­пад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стра­тегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, що пере­дбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" - відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукують­ся ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.