Тема 13. Изменения в организации и управление ими.
Стабильность и изменчивость
Россияне, немало натерпевшиеся за последнее десятилетие от социальных катаклизмов, более других понимают преимущества стабильного существования. Любой не отказался бы от гарантий стабильного заработка, постоянного места работы и постоянного коллектива коллег. Вместе с тем следует признать, что зарубежный опыт также показывает постепенное увеличение темпов жизни как в сфере трудовой деятельности, так и в непроизводственной приватной жизни. Только за рубежом основным источником динамичной смены условий существования стал технический прогресс. Но последствия похожи. Здесь и информационные перегрузки, и чисто психологический стресс, и неуверенность в завтрашнем дне.
Тем не менее, мир таков, какой он есть. И с ним приходится не только мириться, но и использовать сложившиеся условия в собственных интересах.
У стабильности также есть ряд недостатков. Если изменения запаздывают, если послезавтрашний день не отличается от позавчерашнего, происходит снижение сложности, упрощение собственно человеческих творческих характеристик. Остановка в развитии означает неизбежное сползание и отставание.
Виды изменений (рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации)
В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие конфликты.
С точки зрения топ-менеджмента изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиления или ослабления инфляции. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.
В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.
Организационное развитие
Словосочетание "организационное развитие" может толковаться по-разному. И как процесс позитивных изменений в организации, и как сам по себе достигнутый уровень развития. С 40-х — 50-х годов в западных странах под этим словосочетанием принято понимать комплексный подход к жизнедеятельности организаций.
М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (1998) выделили четыре основных утверждения, отличающих организационное развитие от других направлений в управлении и консультировании:
1. Организация представляет собой открытую систему и подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.
2. Организация — развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.
3. В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.
4. Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.
Следует отметить, что "организационное развитие" (OD-под-ход) — направление системно-инженерного типа. Его приверженцы считают, что организацию можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие в ней процессы. Кроме того, предполагается, что предоставленная сама себе организация так или или иначе продолжает изменяться в лучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации. Подобные позитивные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а негативные последствия роста организации, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его специализацией, скорее находятся на периферии их внимания.
Источники изменений
Если исходить из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне.
Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитием. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.
Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.
Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах и явлениях. В российской практике таковыми часто являются органы государственной власти.
Компоненты организации, подверженные изменениям
Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г. Левитт (1969) (См. рис. 3-1). Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться' не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.
Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован так же, как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по координации целей, то даже са-
Рис. 3-1. Схема компонентов организации.
мый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.
Двенадцать правил Гудвина Уотсона:
Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если:
1. Руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.
2. Проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.
Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если:
3. Сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши".
4. Проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.
5. Программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников.
6. Участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.
Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если:
7. Участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.
8. Проект был принят в виде общего группового решения.
9. Разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.
10. Выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач.
11. Участники доверяют и поддерживают друг друга.
12. Проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.
Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом. Поэтому на проблемах, связанных с конфликтами, мы остановимся подробнее.