- •Вид деятельности выпускника
- •Задачи профессиональной деятельности выпускника
- •Перечень компетенций, установленных фгос
- •Перечень умений и знаний, установленных фгос
- •Цели и задачи освоения программы дисциплины
- •Место дисциплины в структуре ооп
- •Компетенции обучающегося, формируемые освоения дисциплины (результаты освоения дисциплины)
- •Основная структура дисциплины.
- •Содержание дисциплины
- •Перечень основных разделов и тем дисциплины
- •Раздел I. Индивидуально-типовое поведение
- •Раздел II. Групповое поведение
- •Раздел III. Поведение в организации
- •Тема 1. Введение в учебный курс «Организационное поведение».
- •Тема 2. Личность и уровни ее описания.
- •2. Ценности
- •3. Верования
- •4. Принципы
- •Поведение человека в организации
- •Тема 3. Компетентностный подход в оценке персонала
- •Тема 4. Технология Assessment Center
- •Раздел II. Групповое поведение
- •Тема 5. Особенности группового характера.
- •Тема 6. Власть и психологическое доминирование
- •Проблемное поле лидерства
- •Тема 7. Влияние в группе
- •Шесть принципов эффективного манипулирования
- •Техники манипулятивных уловок
- •Защита от манипуляций
- •Тема 8. Команда и этапы ее формирования.
- •2.1. Классификация рабочих команд
- •Тема 9. Параметры оценки эффективности команды Командные роли (р.Белбин)
- •Критерии эффективности деятельности команды
- •Раздел III. Поведение в организации
- •Тема 10 Организационная культура
- •Тема 11. Уровни организационной культуры.
- •Тема 12 Организационное развитие.
- •Тема 13. Изменения в организации и управление ими.
- •Основные методы проведения изменений в организациях
- •Полезные советы
- •Тема 14 Поведение в конфликтной ситуации
- •Тема 15 Личностные элементы конфликта.
- •Тема 16 Обучение персонала
- •6.3 Краткое описание практических занятий
- •Тема 5. Лидерство в организации
- •Тема 6. Управление конфликтами и стрессами
- •Тема 7. Мотивация, научение и результативность организации
- •Тема 8. Коммуникативное поведение в организации
- •Тема 9. Организационное поведение и национальная культура
- •Методические указания по выполнению заданий на практических занятиях
- •Краткое описание видов самостоятельной работы
- •Общий перечень видов самостоятельной работы
- •Методические рекомендации для выполнения для каждого задания самостоятельной работы.
- •Контрольно-измерительные материалы и оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины
- •Контрольно измерительные материалы для промежуточной аттестации по дисциплине
- •9. Наиболее оптимальное количество членов группы:
- •10. Выберите факторы, повышающие сплоченность группы:
- •11. Референтная группа:
- •23. Притягательное клиентурное поведение предполагает:
- •24. Определите последовательность этапов управления поведением сотрудников:
- •Рекомендуемое информационное обеспечение дисциплины
- •Основная учебная литература
- •Дополнительная учебная и справочная литература
- •Электронные образовательные ресурсы:
- •Распределение содержания дисциплины по видам занятий
- •Практические занятия
- •Самостоятельная работа
Тема 11. Уровни организационной культуры.
Содержание организационной культуры включает следующие компоненты: 1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних организациях поощряется сотрудничество, а в других – индивидуализм. 2. Коммуникационная система и язык общения (характер использования устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции). 3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе (наличие униформы, спецодежды, требования к опрятности, косметике, прическам работников). 4. Организация питания, включая наличие или отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управляющего и рядового персонала. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка и поощрение за это). 6. Взаимоотношения между людьми (в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы. Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть то, что люди ценят в своей организационной жизни: положение, титулы, саму работу). Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения. 8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость, а так же отношение к коллегам, к клиентам, конкурентам, злу, насилию). 9. Процесс развития работников (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу). 10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе). Существуют корпоративные субкультуры различных подразделений и групп: 1. Ценности которых совпадают с ценностями доминирующей культуры. 2. Включающие ценности доминирующей культуры и набор неконфликтных с ними ценностей. 3. Ценности которых противоречат ценностям доминирующей культуры (контркультура).
Три уровня организационной культуры организации различены в модели Э. Шейна потому, что они отчетливо различаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом. Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры. Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком, может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству. В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для ожиданий получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себе не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т.п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, (носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации» будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры.