К. П. Шереметьев. «Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно»

Главная ошибка руководителя

Как только человек получает власть, первое, что ему приходит в голову, – карать и наказывать. И это – худшее, что он может сделать. Потому что вместо выполнения своих прямых обязанностей он начинает портить жизнь подчиненных.

Это явление настолько распространено, что некоторые горе-начальники хвастаются своим самодурством и говорят:

– Им нужна твердая рука. Без мата они ничего делать не будут.

Причем они абсолютно уверены в своей правоте – ведь после их криков все начинают суетиться и какой-то результат выдается.

Где здесь ошибка?

Представьте картинку. В такси садится пассажир, называет адрес и тут же начинает орать на таксиста:

– Давай, поехали! Переключай скорости!

Как вы понимаете, никакой пользы от этих криков не будет. Но таксист все равно привезет пассажира куда надо, если только не подерется с ним. В итоге человек укрепляется в своей ошибке. Он думает, что все происходит потому, что он орет. Хотя все происходит потому, что он ставит цель. Весь остальной шум был лишним.

Часто начальник считает своих подчиненных идиотами, потому что они не делают того, что он им говорит. Но управлять людьми совсем не так просто.

Возьмем банальнейшую ситуацию – утро на работе. Приходят сотрудники: у одного болит спина, другой поругался с женой, у третьего месяц не было секса, четвертый не может выплатить кредит, пятый возмущен политической ситуацией, шестой с похмелья, а седьмой по дороге разбил машину. И они сейчас все в своих переживаниях. И тут появляетесь вы и начинаете их куда-то призывать, да еще ругать, да еще оскорблять – в то время как их ничего не интересует, кроме того, что сейчас занимает их мысли, то есть кроме их собственных проблем. И они либо безразличны к вашим потугам как-то повлиять на них, либо просто насмехаются над вами.

Фактически, как только вы уходите, они начинают за вашей спиной обсуждать, какой вы идиот. Вы что, думаете, они соберутся и сделают то, что вы им только что поручили? Ничего подобного. Что они будут делать в подобной ситуации? Они будут делать вид, что выполняют поручение, потому что вы же все-таки начальник. А еще они будут втихую смеяться над вами, потому что плевать они на вас хотели.

216

К. П. Шереметьев. «Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно»

Ошибка руководителя заключается в том, что он не понимает, что его работа – ставить цели подчиненным, а не учить их, как этих целей достигать.

Но есть и противоположная ошибка. Иногда начальник так боится своего коллектива, что становится бесхребетным. Он общается по принципу «чего изволите?», он так боится, что, вызывая к себе сотрудника, говорит: «Давай я тебе чайку налью, давай поговорим о твоих проблемах». Конечно, это людям нравится. Они начинают рассказывать о том, что творится в их личной жизни. Фактически дело совершенно не движется, но бесхребетный начальник хотя бы не портит отношений с сотрудниками.

Под управлением такого горе-начальника люди на работе сразу начинают заниматься своими делами. Иными словами, они будут сидеть в соцсетях, общаться по телефону с подругами, решать личные вопросы в рабочее время и постоянно отпрашиваться под разными предлогами.

Начальник же будет все время «входить в положение». Это следствие ошибочного мнения, согласно которому начальник – это человек, который руководит отдельными людьми. Это не так.

Руководитель руководит не людьми, а группой.

217

К. П. Шереметьев. «Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно»

К примеру, водитель управляет не двигателем, не колесами, не трансмиссией. Водитель управляет автомобилем. Попытка заменить управление группой общением с отдельными людьми приводит к провалу работы в целом.

В чем разница?

Управление отдельными людьми – это принятие решений по конкретному человеку.

Управление группой – это выработка групповых правил.

Сейчас мы поговорим о том, как принимать решения по управлению группой людей, исходя из системного подхода. Начнем с простого, казалось бы, примера – это игра в прятки, в которую мы все играли в детстве. Обратите внимание: несмотря на свою абсолютную примитивность, благодаря которой эта игра понятна любому ребенку, прятки уже имеют некоторые правила – они так и называются: «правила игры». Например, если тот, кто водит, будет считать слишком мало – скажем, до трех – игра будет нарушена, потому что никто не успеет спрятаться. По правилам считать нужно минимум до десяти.

Получается, что даже самая примитивная детская игра должна иметь некоторые правила, иначе в нее нельзя будет играть. А если мы возьмем футбол, да еще на уровне чемпионата мира, то увидим, что количество правил, которые там соблюдаются, просто поразительно, и за их соблюдением следит целая команда судей.

Сами правила футбола регулирует солидная организация – Международный совет футбольных ассоциаций. Каждое правило рассматривается чуть ли не под микроскопом.

А проведением футбольных чемпионатов занимается FIFA (Международная федерация футбола).

Почему все так сложно? Потому что если перестать соблюдать правила или трактовать их каждый раз по-разному, то футбол как игра тут же исчезнет.

218

К. П. Шереметьев. «Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно»

Правила и жизнь

Часто люди недооценивают роль правил в их жизни, потому что не задумываются над этим вопросом. Но подумайте о следующих вариантах.

•Представьте, что у вас на работе зарплата выплачивается не персонально, а сразу всему отделу.

•Представьте, что пассажиры автобуса выбирают маршрут голосованием.

•Представьте, что цена поездки в такси зависит не от времени поездки, а от пункта назначения. Поездка в аэропорт стоит фиксированную сумму, независимо от того, где водитель взял пассажира.

Как только вы задумаетесь над этими примерами, то поймете, насколько важны правила в повседневной жизни.

На самом деле любая работа с людьми – это работа по установлению правил. Почему нужно абсолютно четко видеть систему управления коллективом? По следующим причинам, которые вы должны хорошо понимать.

1. Когда есть правила, снижается риск ошибки. Когда каждый человек знает, как он должен поступать, и для этого существует написанное правило, ошибиться намного сложнее, чем если каждый будет поступать кто во что горазд.

2. Уменьшается неразбериха. Почему? Потому что в правилах записано, кто и что делает. Поэтому ситуация, когда непонятно, кто должен заниматься каким-то конкретным делом, попросту отсутствует.

3. Третье преимущество – это стабильность. Когда у нас есть правила, когда мы строим систему, у нас нет незаменимых работников, незаменимых сотрудников, незаменимых членов коллектива. Место каждого, кто заболел, не пришел или выбыл по каким-то другим причинам, может занять другой – потому что он знает, по каким правилам нужно что-то делать.

4. Отсутствие конфликтов. Когда правила прозрачны и всем понятны, какой смысл конфликтовать? Можно все делать по правилам, и все видят конечный результат.

Как следствие, системный подход дает высокую производительность.

Но есть противоположный подход, который очень часто применяется людьми некомпетентными, людьми, которых не обучали системному подходу. Это лозунговый подход, когда вместо правил оказываются заявлены пустые лозунги. Что-то типа: «Работать надо лучше, лучше надо работать, не будете лучше работать, всех уволю».

Почему лозунги – это бессмыслица? Потому что это набор очень абстрактных заявлений, которые нужны только для задания направления. Лозунги не дают ответов на вопросы

отом, как конкретно поступать в некоторой ситуации. Следовательно, тот директор или руководитель, который бездумно повторяет лозунги, на самом деле не руководит, а занимается пустой болтовней.

Теперь посмотрим, как применительно к работе с людьми работают все те базовые принципы системного подхода, которые мы рассмотрели в прошлой главе.

219