К. П. Шереметьев. «Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно»

Управление системой

Для управления системой нужно менять бизнес-процессы и обучать сотрудников новым вариантам работы.

Важно помнить о том, что люди – это самая ненадежная часть системы.

Один из хрестоматийных примеров ненадежности – история «Титаника». Исторический парадокс: затонувший «Титаник» строился как непотопляемый корабль. Он весь состоял из водонепроницаемых отсеков, и даже если бы 40 % этих отсеков оказались заполнены водой, корабль все равно оставался бы на плаву. Он по праву считался непотопляемым судном в момент постройки. В техническом отношении все было хорошо – действительно, построен непотопляемый корабль.

Но проблема оказалась в человеческом факторе. В момент постройки «Титаника» действовало соревнование, которое называлось «Голубая лента Атлантики». Приз вручался судну, которое быстрее всех переплывет Атлантический океан. Так как у «Титаника» были на тот момент самые мощные двигатели в мире, он имел все шансы получить этот приз.

Что же случилось дальше? Капитан «Титаника» вывел корабль в море, скомандовал «полный вперед» и устремился к берегам Америки. И дальше произошло трагическое событие.

Сама по себе встреча с айсбергом была не очень опасна. У капитана было несколько вариантов действий.

Во-первых, получив предупреждение об айсбергах, он мог просто сбавить ход. В этом случае, когда айсберг появился на горизонте, корабль можно было бы остановить.

Во-вторых, если бы капитан скомандовал «полный назад», мощнейшие пропеллеры начали бы крутиться в обратную сторону. Возможно, «Титаник» все равно врезался бы в айсберг, но при этом он остался бы на плаву.

Однако, обратите внимание, – целью капитана была не безопасность плавания, а завоевание приза «Голубая лента Атлантики». Узнав, что впереди айсберг, капитан «Титаника» принял самое глупое решение, которое можно было принять в этой ситуации. Он приказал обогнуть айсберг на полном ходу. Что произошло дальше? Как вы знаете, у айсбергов большая часть находится под водой. На полном ходу «Титаник» притерся бортом к боку айсберга, и ледяная глыба распорола корабль спереди назад. Соответственно, он тут же затонул – совсем как вскрытая консервная банка.

То есть на самом деле система была хорошая – «Титаник» и правда был непотопляем. Но – при условии соблюдения правил вождения судна.

Но управление судном было ошибочным. Результат – катастрофа. Поэтому для каждой системы, которую вы строите, нужно абсолютно четко определять цель. Если бы целью капитана «Титаника» была не «Голубая лента Атлантики», а максимальная безопасность пассажиров, то ничего бы не случилось ни с пассажирами, ни с «Титаником».

Другая катастрофа на море случилась также в результате проблемы с человеческим фактором. Пароход «Адмирал Нахимов» выходил из Цемесской бухты. Навстречу в бухту заходил грузовой теплоход-сухогруз «Петр Васев». По правилам вождения судов пароход «Адмирал Нахимов» должен был уступить ему дорогу.

Но капитан «Адмирала Нахимова» решил нарушить правила. Он связался с капитаном сухогруза и предложил ему отвернуть в сторону. Капитан сухогруза согласился. Однако в этот момент курсы судов пересекались – столкновение было неизбежно. Пока шли переговоры и выяснения, второй помощник капитана парохода «Адмирал Нахимов» вдруг закричал: «Немедленно работайте назад!» Капитан «Петра Васева» дал команду «полный назад», но было уже поздно. Сухогруз на полной скорости врезался в «Адмирал Нахимов» и про-

208

К. П. Шереметьев. «Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно»

таранил его. Пароход «Адмирал Нахимов» затонул через семь минут после столкновения. Погибли почти 600 человек.

Зачем было нарушать правила? А просто капитан парохода «Адмирал Нахимов» решил слегка сократить маршрут. Это сокращение стоило жизни многим людям.

Эти два примера я привел для того, чтобы показать: даже в тех случаях, когда управленцы на ответственных постах прекрасно понимали, что в их руках жизни сотен людей, они все равно нарушали правила в угоду своим личным соображениям.

Поэтому нужно понимать, что уж в обычных условиях тем более всегда найдутся сотрудники, которые нарушат правила. Поэтому система должна быть выстроена таким образом, чтобы свести к минимуму человеческий фактор.

Для этого все действия в компании должны быть описаны в инструкциях, шаблонах и чек-листах. Если сотрудник систематически нарушает инструкции, его увольняют.

Управление системой вы ведете не через управление сотрудниками, а через управление бизнес-процессами.

Если все сделано правильно, вы можете уволить любого человека, вместо него нанять любого, и он будет работать так, как будто ничего не случилось. Это может показаться фантастикой, но такая ситуация достижима. Так работают очень многие фирмы. Самая известная из них – «Макдоналдс». В «Макдоналдсе» работают школьники без какой-либо квалификации. При этом все рестораны «Макдоналдс» по всему миру работают одинаково, хотя их насчитывается 32 000 в 110 странах мира.

В любой момент любой ресторан может поменять сотрудника, и это никак не скажется на работе ресторана. Еще в 1958 году в «Макдоналдсе» появилась первая инструкция по работе ресторана. Она включала 75 страниц. Сейчас в этой инструкции 750 страниц, и ее называют «Библией Макдоналдса».

209

К. П. Шереметьев. «Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно»

Финансовые решения

Когда вы начинаете управлять компанией, вам постоянно приходится принимать финансовые решения.

•Наем сотрудника. На какой оклад взять?

•Реклама. Какой бюджет?

•Закупки на склад. Объем закупок?

Распространенной ошибкой в этих случаях является принятие решений «на глазок». Это путь к провалу.

Пол Нат, профессор Университета штата Огайо, собрал статистику о принятии решений. Он проверил решения, которые были приняты владельцами бизнеса, и выяснил, что гдето в 50 % случаев эти решения провальные, то есть приносят одни убытки. Потом он опросил этих людей – насколько, по их мнению, они считают себя успешными в принятии решений. И 90 % предпринимателей сказали, что они практически не допускают ошибок. Обратите внимание: предприниматели даже не понимают, что допускают ошибки. Неудивительно, что больше половины новых компаний разоряется через год.

Финансовые решения нельзя принимать «из головы». Как только у вас возникает финансовый вопрос, нужно смотреть статистику.

Опять в качестве примера возьмем ресторан «Макдоналдс». Братья Макдоналд основали кафе быстрого обслуживания для того, чтобы жарить на углях мясо. Они разработали специальную технологию жарки. И они давали в газетах и на радио рекламу именно жаренного на углях мяса. Кроме того, для ассортимента они добавили в меню гамбургеры.

Через три года после открытия кафе, в 1948 году, они стали изучать статистику. К своему удивлению, они обнаружили, что 80 % оборота их предприятия обеспечивается за счет продажи гамбургеров. А затраты на рекламу жаренного на углях мяса вообще не окупаются.

Посмотрев статистику, братья отказались от жареного мяса и сосредоточили все усилия только на гамбургерах. Результат всем известен: всемирная сеть ресторанов «Макдоналдс».

Когда я консультирую компании и мне предлагают оценить какой-нибудь подход в бизнесе, я всегда спрашиваю:

–На какой статистике основано это решение?

Обычно мне удивленно отвечают:

–При чем здесь статистика, я же говорю про идею.

Тогда я говорю, что бизнес-идея, в которой нет реальных цифр, это однозначно плохая идея. Есть еще сорт людей, которые никак не могут открыть бизнес, потому что думают о какой-нибудь мегаидее, которая их якобы озолотит. Это глупость, потому что хорошие идеи могут появляться только в результате анализа конкретных действий. Если действий нет, то все превращается в прожектерство.

210

К. П. Шереметьев. «Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно»

Горизонт планирования

При построении систем важно понимать, на какой срок рассчитана система. Проблема в том, что мир стремительно меняется, и важно грамотно выбрать горизонт планирования.

Что происходит, когда во главе некоторой системы стоят люди, которые прогнозируют на год, на 10, на 15, на 25 лет вперед и, соответственно, планируют управляющее воздействие в соответствии с этим? Это все хорошо до тех пор, пока на горизонте не появится айсберг.

Как только эта централизованная и куда-то направленная система сталкивается с чемто новым и необычным, она, как правило, рушится. Поэтому большинство грандиозных многолетних планов закончились ничем. Они не учли изменений надсистемы.

Устойчивые системы готовы реагировать на любое воздействие немедленно. Например, система терморегуляции вашего организма поддерживает постоянную тем-

пературу тела 36,6°. Если вам жарко, вы начинаете потеть, жидкость испаряется и вы охлаждаетесь. Если вам холодно, вы, наоборот, начинаете дрожать, при этом выделяется энергия и вы согреваетесь. Предположим, что организм сказал бы: «Я считаю, что в это время года жары быть не может, поэтому потение мы отключим». И когда вы попадаете зимой в сауну, потения нет, потому что организм заранее так решил. С вами случится катастрофа.

То же самое происходит с системой, которая нацелена на централизованное планирование и не готова реагировать на текущую ситуацию. Поэтому любая система должна управляться исходя из непосредственной ситуации.

Основатель компании Intel Энди Гроув сформулировал прекрасное правило для предпринимателя:

«Предприниматель должен планировать свою работу так, как это делает пожарная команда. Нельзя предугадать, где будет следующий пожар, поэтому нужно подготовить эффективную пожарную команду, которая может быстро реагировать на некоторую вводную ситуацию»20.

Это хорошо видно на примере вождения автомобиля. Система – то, что называется управлением транспортным средством, – построена так, что водитель видит, что реально находится перед машиной, и соответственно с этим меняет курс. Руль постоянно корректирует поведение машины. Именно так должна управляться любая система.

20 Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. М.: 1996.

211