2.4.Стратегия предприятия, виды стратегий

Если стратегические цели определяют то, к чему стремится ор­ганизация, то стратегия определяет, каким способом и с помощью каких действий она сможет этих целей достичь. Определе­ние общей стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем су­ществуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Существует четыре группы эталонных стратегий, отра­жающих различные подходы к развитию организации.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии кон­центрированного роста, которые связаны с развитием продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой группы являются следующие.

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организа­ция стремится с традиционным продуктом на традиционном рын­ке завоевать лучшие позиции. Для этого требуются большие мар­кетинговые усилия и возможна «горизонтальная интеграция», когда предприятие пытается установить контроль над своими кон­курентами либо поглощает их. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта, предполагающая выход на уже освоенный рынок с новым продуктом.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение организации путем добавления но­вых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегриро­ванного роста. Выделяются два основных типа стратегий этой группы.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост организации осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками либо путем создания дочерних струк­тур, осуществляющих снабжение. Такая стратегия может привести к уменьшению зависимости организации от колебаний цен на комплектующие и желаний поставщиков. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выража­ющаяся в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между ней и конечным потребителем, т. е. над каналами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции выгоден, если посреднические услуги очень дороги или организация не может найти посредников с качествен­ным уровнем работы.

Стратегии как концентрированного, так и интегрированного роста могут осуществляться в интенсивной и ограниченной формах.

Интенсивный рост представляет собой стремление к постоян­ному и значительному увеличению значений показателей, отража­ющих уровень развития организации. Применяется такая стратегия в том случае, если организация работает в быстро развиваю­щейся отрасли, может предложить потребителям принципиально новое изделие, способное изменить сущность продукции отрасли. Наиболее наглядным примером в этом плане может служить вы­пуск персональных компьютеров. При выборе данной стратегии следует иметь в виду, что быстрый краткосрочный рост требует за­тем постоянных усилий и вложения средств для поддержания за­воеванных позиций, и если у организации таких средств не ока­жется, то «краткосрочный рост может смениться долгосрочным разорением».

Стратегия ограниченного роста представляет собой постоян­ное и незначительное увеличение значений показателей деятель­ности организации, позволяющее ей сохранить свои позиции на имеющихся рынках. Этой стратегии придерживается большинство организаций, удовлетворенных своим положением и работающих в зрелых отраслях. Такая стратегия представляет собой наиболее доступный, наименее рискованный, но не приносящий быстрых прибылей способ достижения целей.

Третья группа эталонных стратегий — это стратегии диверсифици­рованного роста, они выбираются в том случае, если предприятие хочет и имеет возможности (прежде всего, финансовые) заниматься другими бизнесами, уменьшая тем самым риски, связанные с рабо­той в одной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации, заключается в создании новых бизнесов вокруг традиционного бизнеса. Эти новые бизнесы выступают как некоторое дополнение к традици­онному бизнесу. Стратегия горизонтальной диверсификации, заключается в создании новых бизнесов, мало связанных с традиционным бизне­сом, на основе некоторых компетенций традиционного бизнеса. В качестве таких компетенций могут выступать навыки сотрудников, производственные технологии, потребители и т. д. Стратегия конгломератной диверсификации, состоит в создании новых бизнесов, вообще не связанных с традиционным бизнесом.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сок­ращения, которые реализуются в том случае, если организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода рос­та или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются че­тыре типа данных стратегий.

Стратегия «сбор урожая», предполагающая отказ от долгос­рочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до­ходов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести временные доходы.

Стратегия структурного сокращения, заключающаяся в зак­рытии или продаже одного или нескольких подразделений или сфер деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное из­менение границ ведения бизнеса; реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития или начала но­вых более перспективных бизнесов.

Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой яв­ляется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий.

Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес.

На практике организация может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно, что особенно рас­пространено у многоотраслевых компаний. В таких случаях гово­рят об осуществлении комбинированной стратегии.