11.Антикризисное управление

Кризис — это период нестабильного состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены, результат которых может быть как крайне негативным (ликвидация бизнеса), так и положительным. Организация, способная прогнозировать кризис имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем та, которая позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения, он просто характеризуется высокой степенью неопределенности и риска.

Признаки кризиса:

1. это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

2. возникает ситуация, при которой огромное значение играет неотложность (срочность) действий, время на реакцию снижают до минимума, что вызывает стресс и страх у участников;

3. возникает угроза целям и ценностям организации;

4. возникают обстоятельства, создающие новые условия для достижения успеха;

5. имеющаяся в распоряжении участников информация, как правило, недостаточна, что приводит к снижению контроля над событиями и возрастанию неопределенности в оценке ситуации и разработке необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

6. последствия могут носить тяжелый характер для будущего участников, что повышает их напряжение, меняет отношения между ними.

Можно говорить об объективных и субъективных предпосылках кризиса в организации. К объективным предпосылкам относятся: 1) неравномерность развития отдельных частей экономики, колебания производства и сбыта, порождающие спады производства и т. д.; 2) характер жизненного цикла организации, для которого всегда существует предел объемов роста, и если на этапе спада не проводится его реорганизация, то банкротство становится неизбежным. Субъективными предпосылками кризиса являются ошибки менеджмента организации.

Кризис имеет два аспекта — внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимые оборотные средства для выполнения своих обязательств перед кредиторами, внутренний — в способности обеспечить оборотными средствами текущую хозяйственную деятельность. Поддержание величины оборотных средств на требуемом уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, с экономической точки зрения о кризисе можно говорить, если объем денежных средств предприятия оказывается меньше текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Классификацию кризисов можно проводить по различным критериям, но наиболее значимым представляется классификация по целям предприятия, которые находятся под угрозой в связи с кризисом. Это позволят определить стратегический кризис (кризис стратегий), кризис результатов и кризис ликвидности.

О кризисе стратегий речь идет в том случае, когда инновационный потенциал развития предприятия существенно поврежден, исчерпан и нет возможности создать новый. Причинами стратегического кризиса могут быть упущенное технологическое развитие, неадекватная требованиям рынка стратегия маркетинга и др.

Кризис результатов (оперативный кризис) — это состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации превышения пассивов над активами. Причинами кризиса результатов могут являться потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия, недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков ор­ганизации грозит потеря платежеспособности и опасность дефицита баланса.

Эти виды кризисов линейно взаимосвязаны. На предприятии постепенно исчерпывается инновационный потенциал и ему нечем заменить устаревающие продукты, дававшие ранее хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает при снижении оборота по продукту-лидеру, что приводит к повышению затрат на складирование. Кризис ликвидности возникает из-за кредитных ограничений, когда большинство процессов на предприятии финансируются из внешних источников.

Антикризисный менеджмент можно рассматривать:

1. как деятельность руководства предприятия, направленную на преодоление состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится его выживание, внимание переносится на сиюминутные, краткосрочные проблемы, а проводимые мероприятия являются быстрыми и жесткими; такой подход ведет к концепции антикризисного менеджмента в узком смысле или реактивного антикризисного менеджмента;

2. как деятельность, позволяющую предотвратить наступление кризиса и разработать новые направления развития предприятия; такой подход ведет к концепции антикризисного менеджмента в широком смысле или проактивного (опережающего) антикризисного менеджмента.

Реактивный антикризисный менеджмент заключается в разработке и реализации мероприятий, целью которых является восстановление прежнего докризисного состояния. Из-за стремления к сохранению базисных финансовых показателей, таких как ликвидность, доход или оборот, реактивный антикризисный менеджмент характеризуется четкими и конкретными целями (например, достижение определенного уровня ликвидности или доходности), что вместе с нехваткой времени существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции и переосмысление прежних целей предприятия и методов их достижения.

Проактивный антикризисный менеджмент основывается на общих целях предприятия, он нацелен на решение долгосрочных задач менеджмента, охватывающих все области деятельности предприятия.

Стремление к реактивному или проактивному преодолению кризиса порождает две концепции отношения к кризису руководителей:

1. отношение, ориентированное на сохранение, когда кризис воспринимается как угроза и помеха, и все разрабатываемые мероприятия нацеливаются на восстановление докризисного состояния;

2. отношение, ориентированное на новое, когда кризис рассматривается как указание на необходимость обновления и эволюционное развитие предприятия, следствием эго является нацеленность разрабатываемых мероприятий не на борьбу с кризисом, а на собственные изменения.

Основываясь на системном подходе, объединяющем реактивную и проактивную концепции, антикризисное управление можно определить как систему управления организацией, которая направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для нее явлений посредством разработки и реализации специальных программ, имеющих стратегический характер, позволяющих устранять временные затруднения, сохранять и преумножать рыночные позиции и преимущества в любых ситуациях, опираясь в основном на собственные ресурсы.

Таким образом, антикризисный менеджмент должен включать в себя:

- анализ внешней среды и конкурентных преимуществ организации для выбора стратегического развития;

- диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и на предприятии;

- всесторонний анализ финансово-экономического состояния предприятия для определения тактики его финансового выздоровления;

- бизнес-планирование финансового выздоровления;

- разработку и реализацию процедур антикризисного управления, контроль их проведения.

Можно выделить две тактики антикризисного менеджмента: защитную и наступательную. Защитная тактика основана на проведении сберегающих мероприятий, она целесообразна при очень неблагоприятном стечении обстоятельств. При ее избрании предприятие «ложится на дно» и ожидает, пока ситуация изменится к лучшему, но находясь «на дне» бывает очень трудно подняться. Более эффективна наступательная тактика, когда наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, направленный на изучение и завоевание новых рынков, модернизация производства и управления, развивается кадровый потенциал, корректируются философия и основные принципы деятельности предприятия.

Источник:

1. Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: учеб. пособие для подготовки к экзаменам / А. А. Брасс. – Минск : Соврем. шк., 2006. – 348 с.