Контрольные вопросы и задания
1. Что такое переговоры? Какие типы переговоров вы знаете?
2. Что такое конструктивные переговоры? Назовите основные правила ведения таких переговоров.
3. Из каких элементов состоит структура переговоров?
4. Что Вы знаете об эффективной коммуникации во время переговоров?
5. Какое из нижеприведенных высказываний вы бы назвали конструктивной критикой и почему:
А. Вы абсолютно не умеете общаться с людьми: грубы, высокомерны, невосприимчивы к критике.
Б. Вы — хороший специалист, но, мне кажется, у вас возникают проблемы в общении с людьми. Может быть вам нужна помощь?
Список литературы
Зигерт А., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.,1990.
Митрошенков О.А. Эффективные переговоры: практическое пособие для деловых людей. М., 2000. С. 152 — 202.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб., 2000. С. 460.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. В.Н.Лавриненко. М., 1997. С. 185 — 192.
Российская деловая культура: история, традиция, практика. М.,1998.
© Тимофеева Л.Н., 2003
Глава ш
PR-деятельность в конфликтной ситуации
1. Ключевые понятия темы: “конфликт”, “кризис”, “управление конфликтами и кризисами”.
2. Основные цели, средства и планирование антикризисного pr.
3. Технологии антикризисной pr-коммуникации.
1
Конфликты и кризисы — постоянные спутники людей и организаций в современном мире. При этом одних конфликты и кризисы делают сильнее, а других совершенно выбивают из колеи. Специалист по связям с общественностью должен играть ключевую роль в антиконфликтном и антикризисном управлении. Для этого ему очевидно пригодятся знания не только в области конфликтологии, теории и практики управления, но и социологии коммуникации. Дело в том, что, занимаясь управлением конфликтами и кризисами, специалист по PR имеет дело собственно не с ними, а с их отражением в общественном мнении, т.е. с информационными кризисами и конфликтами. Образно говоря, он тушит в основном “пожар общественного мнения”, а не исправляет допущенные в работе ошибки управленцев или работников организации.
По мнению исследователей, некачественная информация в современном обществе может стать причиной конфликта или кризиса и даже их обострения. В этом смысле конфликт момент быть охарактеризован как динамический mun социальных отношений, связанный с потенциально возможным или реальным столкновением субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, получивший резонанс в прессе и в общественном мнении.
Один из специалистов по антикризисному управлению североирландец Энди Пурсел, обобщив несколько определений кризиса, остановился на следующем: “кризис — это крупное, нерутинное происшествие, затрагивающее безопасность людей, окружающей среды, репутацию организации, которое требует немедленного внимания к себе или постоянного контроля и которое получило или может получить широкие неблагоприятные отзывы”.
Отношение к конфликтам менялось исторически. В первой половине ХХ века в социологии возникло два течения, которые по разному трактовали феномен конфликта. Марксизм полагал, что социально-экономические противоречия, выступающие в форме классовой борьбы и разрешающиеся политическими революциями, являются локомотивами истории. Школа структурного функционализма во главе с Толкоттом Парсонсом определила конфликты на периферию социальных отношений, полагая, что главное среди людей — это поиск согласия и общих ценностей, а для общества — нахождение устойчивого равновесия. Конфликты же непродуктивны, они вносят дисфункцию в систему общественных отношений. В споре с ними возникло направление позитивного отношения к конфликтам. Его представители во главе с Льюисом Козером видели естественность и предопределенность возникновения и существования конфликтных ситуаций и отмечали положительные функции этих явлений. Сложилась даже общая теория конфликтов, существенный вклад в которую внесли К. Боулдинг, Л. Крисберг, Дж. Бартон и др.
Были и те, кто считали расхождение “социологии равновесия” и “социологии конфликта” чистым недоразумением, полагая, что общество не может развиваться ни без конфликтов, Ни без достижения состояния хотя бы временного равновесия.
В любом случае современные конфликтологи на Западе и Востоке сегодня сосредотачивают свое внимание на минимизации вреда, который может принести конфликт или кризис, полагая, что ими надо уметь управлять, обращая на пользу обществу, организациям и т.д.
Обратим внимание на соотношение конфликта и кризиса. Развитие любой конфликтной ситуации начинается с нарушения Нормы, что приводит к напряженности в отношениях, вербализации проблемы, прямому столкновению (собственно конфликту), затем к кризису — резкому перелому ситуации, когда еще можно вернуться к норме и, наконец, к катастрофе, т.е. окончательному распаду прежней нормы отношений (см. схему 6).
Схема 6. Динамика конфликтной ситуации
Появление новой нормы отношений еще не означает, что ситуация для человека или организации резко ухудшается, но это и не означает безусловного улучшения ситуации. Многое зависит от конкретного состояния дел в организации и целей, которые она перед собой ставит. Кроме того, управлять возникшим конфликтом, а тем более кризисом чрезвычайно сложно. Любая конфликтная или кризисная ситуация носит сетевой характер, зависит от массы синергетических воздействий и. не всегда понятно даже опытному менеджеру чем закончится для него вроде бы управляемая и контролируемая им конфликтная реальность. Недаром это дало повод норвежскому исследователю Йохану Галтунгу. Сказать об управлении конфликтом, кризисом, что оно относится: к “искусству невозможного”. Тем не менее, исследователи смогли: открыть общую парадигму управления конфликтными и кризисными ситуациями с помощью PR-коммуникации.
Особо следует заметить, что кризисы могут развиваться мгновенно, минуя конфликтную стадию. Теоретики кризисов приводят такую их классификацию: внезапный кризис — хищник, метеор (наступает без предупреждения и очень быстро); постепенный кризис — кобра, питон (наступает постепенно, о его существовании известно и его можно избежать, или он игнорируется кем-то по чьей-либо халатности, или — хотя и известно о его наступлении, но невозможно сообщить лицам, принимающим решение), постоянный кризис, который всегда присутствует и с ним нужно справляться ежедневно, например, беспорядки в Северной Ирландии. Что касается классификации кризисов, данной С. Блэком. известные неизвестные и неизвестные неизвестные, то некоторые исследователя (в частности, Э.Пурсел) полагают, что в последнее время она редко используется, ибо возможности информационного общества и международного информационного обмена практически не оставили примеров кризисов, которые можно было бы назвать неизвестными.
Что понимается под управлением конфликтами и кризисами? В научной литературе есть два подхода к этому процессу: управление конфликтами, кризисами и конфликтное, кризисное Управление. В чем разница между ними?
Под Управлением конфликтами, кризисами или антиконфликтным, антикризисным Управлением подразумевается урегулирование, разрешение или даже подавление конфликта в интересах общества в целом либо его отдельных субъектов. Правильно организованное управление придает конфликтному процессу формы, обеспечивающие минимизацию неизбежных политических, социальных, экономических и нравственных потерь; оптимизацию тех или иных сфер общественной жизни.
Конфликтное управление означает инициирование одного конфликта в целях редуцирования (снижения) другого. Не является открытием тот факт, что конфликт-конкуренция очень часто поощряет творчество, инновации и, в конечном счете, содействует прогрессивному разрешению ситуации. Конфликт может изменить в позитивную сторону характер общественных связей. К примеру, если некое сообщество раздирается внутренними конфликтами, инициируется его конфликт с другим сообществом. В этом случае отношения между членами сообщества оптимизируются, они забывают внутренние разногласия и сосредотачиваются на внешних проблемах. И наоборот: чтобы оптимизировать отношения на внешнем уровне, можно запустить механизм внутреннего конфликта.
В данном случае нас интересует не то, как управлять с помощью конфликтов и кризисов, а как управлять конфликтами и кризисами, т.е. антиконфликтное, антикризисное управление с помощью PR.
Поскольку в динамике конфликтной ситуации самым опасным и поворотным моментом является именно кризис, то остановимся подробнее на антикризисном управлении.
Перед антикризисным управлением стоит две задачи: а) минимизировать ущерб, наносимый имиджу и репутации организации; б) использовать возможности кризиса для повышения узнаваемости организации или степени предпочтения ее перед конкурентами. Недаром специалисты по PR полагают, что кризис, с одной стороны, проблема, а, с другой стороны, — возможность. Возможность организации показать лучшие свои стороны и выявить лучших работников; обнаружить новые горизонты проблем, требующие своего решения; обновить цели, ценности, планы; лучше подготовиться к следующему кризису и т.д.
2
Каковы же принципы управления кризисной ситуацией? Их
шесть:
— Предварительная готовность к кризису.
— Оперативность реагирования.
— Открытость, полнота и систематичность информации во, время кризиса.
— Доступность для журналистов.
— Дедраматизация событий.
— Сопереживание.
Обратимся теперь к планированию и технологиям работы, PR-службы в условиях кризиса. Кризис, безусловно, особое явление. Он всегда возникает там, где его никто не ждет и там, где к нему никто не готов. И хотя об этом печальном факте все знают, к кризису по-прежнему не готовятся. По данным независимых экспертов подготовительные антикризисные мероприятия, проводят не более чем 15% крупных компаний и менее чем 10% средних компаний в России. Плата за это — потеря репутации.
Одна из задач специалиста по PR — предвидеть кризис и если не предотвратить, то, по крайней мере, встретить его во всеоружии. Существует несколько направлений работы для подготовки компании к возможному кризису.
Первое направление — прогнозирование кризиса
Для этого необходимо: регулярно, не реже одного раза в полгода, анализировать ситуацию, прогнозируя самые невыгодные для организации события, а также их возможные последствия; моделировать кризисную ситуацию, т.е. построить модель, максимально приближенную к действительности, и заранее проиграть различные варианты противодействия кризису; обсудить возможности кризиса и антикризисные мероприятия с ключевыми руководителями организации, добиваясь при этом наиболее реалистического представления ситуации, а также выбрать наиболее эффективные действия; использовать опыт и возможности сторонних специалистов и экспертов по коммуникации в ситуации кризиса, привлекая их ко всем этапам подготовительных и исследовательских работ.
Второе направление — работа на положительную репутацию организации
Если у организации уже сложилась положительная репутация, то в кризисной ситуации у нее есть запас прочности, который можно поэксплуатировать именно в этом случае. Насколько это важно — понимают на Западе, где большинство компаний имеет антикризисный план. В 1991 г., заступая на пост председателя совета директоров компании Salomon grothers Уоррен Баффет, обращаясь к служащим компании, сказал: “Если ваши управленческие ошибки приведут к финансовым потерям, я это пойму, но если ваши действия нанесут ущерб репутации компании, я буду безжалостен”.
Под репутацией понимается общее мнение о достоинствах или недостатках кого-либо или чего-либо, основанное на конкретном опыте. Сейчас о репутации начинают задумываться как о стратегическом факторе, позволяющем строить долгосрочные планы, искать и находить поддержку на всех уровнях делового и общественного окружения — от рядовых потребителей до государственных властей. Разумеется, что репутация не создается за один час. А работа над ней зависит от того, что ты вкладываешь в это понятие. Например, руководитель одного российского банка на вопрос о репутации ответил: это выполнение обязательств перед клиентами и деловыми партнерами. Это, конечно, узкое понимание репутации. Более широкое у нас пока отсутствует — из-за недостатка конкуренции, а иногда и пресловутого дефицита товаров и услуг нужного качества.
Третье направление — поддержание дружественных отношений с представителями СМИ
В ракурсе информационных технологий кризис может быть определен как событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации. Если отношения со СМИ ранее строились на доброжелательной основе, то они на первых порах помогут вам справиться с ситуацией, дав сочувственные комментарии.
Четвертое направление — внутренняя готовность работников организации противостоять кризису
В процессе прогнозирования и подготовки к возможным кризисам, отдельного внимания заслуживает работа с руководителями и первыми лицами организации. Не только PR-специалисты, но и руководители должны понимать, что, вполне возможно, однажды им придется выдержать жесткую пресс конференцию или дать сложное интервью, от которых будет зависеть репутация компании, поставленная под сомнение кризисом. Именно поэтому нужны медиа-тренинги. Опыт работы российских агентств показывает, что около 85% руководителей, перед которыми встает задача непосредственного общения с журналистами, нуждаются в специальной подготовке, однако только 15% из них задумывались об этой проблеме самостоятельно.
Но как быть, если кризис все-таки наступил? Уметь держать себя в руках. Дело в том, что мыслительные способности человека не совсем приспособлены к работе в сложных условиях. Обычно мы не готовы к полному, всеобъемлющему планированию, не учитываем будущих проблем.
Поэтому основная задача PR-специалиста — определиться с главными и второстепенными целями. Поскольку уже подчеркивалось, что кризис — это сложная динамическая система с сетевым строением (она характеризуется тем, что в ней невозможно изолированное, локальное изменение; модификация одного элемента существенно влияет на другие; ситуация меняется сама по себе, произвольно), значит и трансформация подобных систем тоже носит сетевой характер. Здесь не просто действует цепочка “причина — следствие”, есть и непосредственный результат, и побочные последствия, и отдаленные последствия. Поэтому в сетевых ситуациях нельзя рассматривать только одну цель — это основная проблема для человеческого мышления. Цели избегания (или отрицательные цели) необходимо превращать в положительные. Глобальную цель необходимо конкретизировать и разложить на подцели.
Поскольку разом решить все проблемы невозможно, значит нужно, чтобы они стали управляемыми. Для этого следует:
— Изучить зависимость проблем друг от друга (выделить центральные проблемы и периферические).
— Ранжировать проблемы по критерию важности и неотложности.
— Мало связанные проблемы решать делегированием
— Выделить те признаки ситуации, которые должны сохраниться.
B результате вы построите промежуточные цели, и это поможет вам создать ситуации, которые открывают больше возможностей для действий.
Когда цели поставлены, нужно составить антикризисный план. В него входит перечень действий, которые необходимо предпринять в течение ближайших часов, и ответственные за их выполнение. Он может содержать шесть пунктов: сбор информации; информирование руководства организации; информирование органов власти и управления; постоянная коммуникация с внешней средой; связь с теми, кто пострадал во время кризиса; информирование СМИ; информирование общественности; разработка PR-плана для работы после кризиса.
3
Главное, с чем работают PR-специалисты во время кризиса, это — общественное мнение. Значит, упор придется сделать на технологию антикризисной коммуникации. Модель ее выглядит следующим образом. Необходимо создать единый центр формирования и распространения информации для всех. Это одно из основных отличий антикризисной модели коммуникации от обычной. Централизация создания и распространения всей информации, исходящей от организации, предполагает: а) четкое и быстрое определение официального спикера от лица организации; б) создание информационного центра, призванного собирать и распространять последовательные и непротиворечивые сообщения, предварительно согласовав их с руководством; в) отсечение “нелегитимных” источников информации и минимизация риска распространения неточной или неверной информации: предупредить reception о том, что все звонки от журналистов адресуются строго в отдел по связям с общественностью; сотрудники, отвечающие на телефон, не предоставляют самостоятельно никаких справок или информации: любые пресс-релизы или сообщения для прессы визируются, по крайней мере, двумя людьми — одним из первых руководителей компании и сотрудником отдела по связям с общественностью.
Для того, чтобы уполномоченным сотрудникам организации было легче давать комментарии или отвечать на вопросы необходимо создать лист с основными вопросами и ответами, завизированными руководством организации.
Итак, главное — оперативно организовать строго одноканальное распространение всей информации, исходящей от организации.
Следующее о чем нужно позаботиться — это конструирование антикризисного сообщения. Требования, предъявляемые к данным сообщениям, таковы: содержание и их направленность для внутренней и внешней целевых аудиторий совпадают и не должны отличаться, сообщения для всех аудиторий распространяются одновременно. Почему? Сотрудники организации, составляющие большинство внутренней аудитории, потенциально являются одним из центров преднамеренного или непреднамеренного распространения информации. Соответственно информация должна поступать к ним в том же виде и тогда же, когда и к внешней целевой аудитории.
К приоритетным целевым аудиториям можно отнести два типа реципиентов: во-первых, тех, которых затронул либо потенциально может затронуть кризис, произошедший в организации; во-вторых, тех, кто может повлиять на разрешение кризиса.
В зависимости от этого различается содержание сообщения и время его распространения. Плотность охвата целевой аудитории возрастает прямо пропорционально ее приоритетности. Очевидно, что задолго до кризиса необходимо составить полные базы данных о приоритетных целевых аудиториях. К примеру, если какая-либо Финансово-промышленная группа (ФПГ) переживает кризисное явление, то у нее должен быть следующий список целевых аудиторий: общество в целом; акционеры и инвесторы ФПГ; агенты, работающие с ценными бумагами ФПГ, а также дистрибьюторы ее товаров и услуг; финансовые аналитики; сотрудники ФПГ; государственная администрация. Необходимо также постоянно иметь под рукой основную информацию о компании: годовой объем операций продаж, количество работников, перечень основных продуктов услуг и т.д.
Следует особо сказать об иерархии приоритетов информационных каналов для раздачи сообщений. Вначале информацию отсылают ведущим информационным агентствам страны, которые работают в круглосуточном режиме, затем в электронные и печатные средства массовой информации.
В работе со СМИ следует иметь ввиду тот факт, что они всегда драматизируют ситуацию и делят всех участников кризиса на “героев” и “антигероев”. Если не удается точно определить “героев-антигероев”, то СМИ прикрепляет ярлык антигероя к причастной к кризису компании, а себе отводит роль героя, борющегося за правду. Значит попавшему в кризис субъекту надо успеть первому указать виновных, может быть и самого себя — как известно, повинную голову меч не сечет.
Структура информационного послания во время кризиса должна содержать следующие четко запрограммированные тезисы:
— Создан антикризисный комитет или иное формирование для защиты интересов потерпевших.
— Приняты необходимые решения, исполнение и гласность работы по которым жестко отслеживается.
— Предложен проект, предусматривающий значительные улучшения.
— Видные деятели высказались в поддержку переживающей кризис организации.
— Рядовые граждане, широкие слои общественности также высказались в поддержку организации.
— Существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации.
— Планы организации на перспективу существенно обновлены — действуют программы поддержки потерпевших.
Естественно, что конструирование антикризисной информации происходит с учетом ее восприятия. Несколько советов на этот случай. Сравните случившийся кризис с ему подобными и подведите аудиторию к мысли, что он не так уж опасен — бывает и хуже. Расскажите о критериях допустимости каких-то действий (например, о нормах предельно допустимых выбросов в атмосферу). Постройте, наконец, собственную версию случившегося.
Мониторинг обратной связи организуется в оперативном порядке по мере поступления информации, в методике анализа преобладает субъективный подход в отличие от обычной коммуникации, где используются объективные социологические и психологические методики.
Организационные шаги работников служб по связи с общественностью в условиях кризиса выглядят примерно так. Вначале необходимо найти человека для руководства оперативным штабом, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени организации. Хорошо, если только через него пойдут все вертикальные и горизонтальные потоки информации о событиях и о том, как реагирует на них его организация. Затем следует оборудовать информационный центр для журналистов, оснастив его телефонами, факсами, компьютером с модемом, а также организовав легкое питание и транспортные средства. Руководителю оперативного штаба по связям с общественностью важно наладить постоянный сбор информации даже тогда, когда нет изменений или они отрицательные, тем самым показывая, что его ведомство держит руку на пульсе события. Кроме того, доверие к организации возрастет, если она будет сообщать и плохие новости. Этот человек обязан быть доступным для всех — журналистов и общественности, предоставляя им номер своего телефона для звонков в нерабочее время, либо номер мобильного телефона. Он и его служба фиксируют содержание всех звонков, записывая вопросы, которые задают представители общественности и журналисты. Это позволит заранее подготовиться к пресс-конференции или брифингу. Методы достижения согласия с потенциальной аудиторией
1. Если известно, что получатели ваших сообщений не согласны с вашей позицией, представьте аргументы, отражающие обе стороны рассматриваемого вопроса.
2. Если получатели заранее согласны с вашей позицией, ваше сообщение окажет большее влияние, если вы представите лишь аргументы, соответствующие точке зрения получателей.
3. Если получатели сообщения — высокообразованные люди, представьте аргументы, отражающие обе стороны рассматриваемого вопроса.
4. Если вы используете сообщения, в которых рассматривается вопрос, предполагающий две точки зрения, не уходите от аргументации “невыгодной” вам точки зрения — в противном случае получатели, заметившие это упущение, отнесутся к вашим доводам с большим подозрением.
5. Если вы не исключаете, что корреспонденты, которым было адресовано ваше сообщение, получат вскоре убеждающие сообщения, где будет отстаиваться позиция, противоположная вашей, используйте сообщения с изложением обеих точек зрения. Это позволит вам сделать своей аудитории “прививку” против сообщений, которые она может получить впоследствии.
Самые последние исследования сообщений заставляют, однако, сделать вывод, что достижение согласия — достаточно сложный процесс:
1. Если источник сообщений способен оказывать лишь незначительное влияние на получателя, в этом случае главной стратегией становится убеждение.
2. Если же отправитель сообщений имеет значительную власть или контроль над получателем, тогда более приемлемой стратегией является инструктирование или ориентирование.
Исследователи указывают четыре основных подхода к достижению согласия на основе коммуникации:
1. Стратегии поддержки используют систему поощрений и наказаний, применяемую по усмотрению отправителя в зависимости от поведения получателя или результата ситуации.
2. Стратегии альтруизма основаны на обращении к получателю с призывом оказать помощь отправителю или какой-либо третьей стороне, представляемой отправителем.
3. Стратегии аргументов используют: а) прямые требования, в которых отправитель не излагает получателю логических обоснований или мотивов соответствующего требования; б) объяснения, в которых отправитель излагает получателю одну или несколько причин своего обращения; в) намеки, в которых отправитель должен сделать соответствующие (желательные для отправителя) выводы.
4. Стратегии обмана представляют ситуацию в искаженном виде, излагают ложные причины или обещают поощрения и наказания, не входящие в сферу компетенции отправителя.
По поводу последнего тезиса стоит выразиться более определенно. Во время кризисной ситуации перед организацией встает главный вопрос: говорить всю правду и сразу или лгать, умалчивать, не договаривать? Американские специалисты в области PR считают, что выгоднее, рациональнее быть честным, не преувеличивая и не умаляя факты, реализуя завет мудрого Марка Твена: не лгите — тогда ничего не придется запоминать!
А кроме того, эта позиция заставляет общественность и журналистов занять позицию эмпатии (сопереживания), а порой и симпатии к вам и вашему ведомству.
Любопытно, что при знакомстве с литературой по работе служб PR в кризисных ситуациях наталкиваешься на два подхода, которые, на первый взгляд, явно противоречат друг другу, Первое правило поведения специалиста по PR в кризисной ситуации, сформулированное “отцом Public Relations” американцем Айвом Ли, — “Честность и Открытость”, которое другой специалист Фрейзер Зейтель перефразировал так: “Говорите все и говорите это поскорее!” — наталкивается на совет уметь дозировать и направлять информацию в моменты кризисов, Хотя бы потому, что быстрое прохождение реагирующей информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми потом уже не приходится бороться. По этому поводу пресс- . секретарь президента США Картера Джоди Пауэлл однажды заявил, что плохие новости во многом схожи с рыбой: они не становятся лучше со временем.
Но что делать с другим советом: овладевайте технологиями управления новостями, чтобы уметь предотвращать панику или блокировать нежелательные для власти последствия, в результате которых она может потерять легитимность, а значит и руль управления государством? Это, безусловно, один из спорных вопросов политической коммуникации в условиях заявленных ценностей демократии.
Тем не менее, один из видных отечественных специалистов в области PR Г.Г.Ханов полагает, что манипуляция во время кризисов — единственно приемлемый путь разрешения конфликтов. Очевидно, что он рассуждает в русле древней традиции, которую ясно выразил еще Софокл: “Нехорошо лгать, но когда правда ведет к страшной гибели, то извинительно и нехорошее...”.
Его коллега Г.Г.Почепцов считает, что для кризисной ситуации характерны разрывы стандартных коммуникативных процессов, нейтрализовать которые необходимо с помощью интенсификации новых процессов. При этом интенсивная коммуникация характеризуется не только работой в сжатые сроки, но также и деятельностью в агрессивно настроенной среде, действующей против данной коммуникации. В результате, считает автор, необходимо порождение “точечной коммуникации”, которая способна изменить ситуацию.
Эта технология коррекции хода освещения событий в массмедиа после того, как информационное развитие приняло неблагоприятный оттенок, называется “spin doctor” и занята она представлением событий в более благоприятном виде. В чем ее главный смысл? В “раскручивании” нужных вам новостей и “торможении” негативных.
Во-первых, надо себе отдавать отчет в том, что событие и его освещение — это два разных объекта, которые могут и не совпадать. Типичные примеры из нашей современной истории состоят в освещении или не освещении того или иного события телевизионными каналами или органами печатной прессы.
Во-вторых, другой стороной управления ходом освещения событий служит цикл, который могут пройти новости по пути до адресата.
Мы можем увидеть в новостной плоскости “жизни события” следующие семь этапов: подготовка ожидания события; проведение самого события; освещение события средствами телевидения и радио; освещение события средствами печати; комментарии к событию; упоминание события в списке однородных событий; ссылка на событие в качестве подтверждения какой- либо тенденции.
Г.Г.Почепцов привел в своем выступлении на Международной конференции “PR против кризисов: механизмы управления”, проходившей в Москве 26-27 января 1999 года, следующую схему такой управляемой раскрутки.
Таблица 5
Торможение |
Пример инструментария: |
Ускорение |
Пример инструментария: |
|
недопуск, на объект; замена новой ситуацией; смещение акцентов (типа “сам дурак”). |
|
акцент на возможности; присоединение к другому важному событию; использование нужных комментариев. |
Стандартный контроль тематики СМИ производится с по мощью отбора событий, а также придания той или иной значимости новостям.
Пример иных способов управляемого контроля продемонстрировало информационное обеспечение войны в Персидском заливе. Контроль здесь осуществлялся на уровне конкретного события:
Таблица 6
Тип контроля |
Реализация контроля |
Контроль допуска на объект |
Создавались специальные журналистские пулы, только журналисты из которых могли оказаться в зоне боевых действий. |
Контроль информации |
Запрещались самостоятельные интервью, а вся информация шла сквозь систему управляемых военными пресс-конференций. |
Контроль передачи видеоряда |
Тексты практически не контролировались, но жесткому контролю подвергались фото- и телесъемки (в результате не было кадров убитых и раненых американских солдат, подбитых танков). |
По мнению сторонников технологий “spin doctor”, любое демократическое государство осуществляет нужный с его точки зрения контроль информации, особенно это касается кризисных периодов, когда допустимыми становятся формы контроля, невозможные ранее, о чем в последнее время много говорилось в связи с событиями в югославском Косово. На первый взгляд, это ставит под сомнение ряд важных положений, характеризующих понимание природы PR в современном обществе, а следовательно, и возможность использования технологий PR в конфликтах.
Ситуация, вероятно, не так однозначна, и приведенный выше довод может быть принят во внимание как разумный прежде всего потому, что некоторые люди, попадая в стрессовую ситуацию, начинают терять контроль над собой и совершают действия, опасные не только для своей жизни, но и жизни других. Специалисту по PR, работающему в чрезвычайных ситуациях или готовящемуся к такому развитию событий, приходится учитывать как психофизиологические основы поведения людей вообще (кстати, и своего собственного), так и особенности человеческих реакций в чрезвычайных ситуациях, и искать нетрадиционные пути оптимального воздействия на них в этом положении, чтобы сохранить максимально возможный порядок, предотвратить панику и истерию.
Действительно, люди по разному ведут себя в момент опасности. Но адекватное реагирование возникает именно тогда, когда известно, как устранить стрессор, а в опыте субъекта имеется достаточное количество прецедентов для задействования программы защитно-адаптационного реагирования. Вот почему так важно накопление опыта поведения в трудных ситуациях через участие в деловых играх.
Серьезное внимание во время кризиса нужно уделить борьбе со слухами. Слухи — это информационная реальность, замещающая достоверную информацию. Именно в кризисной ситуации, в ситуации тревоги и неопределенности возникает хорошая почва для слухов. Что эксплуатируют слухи? Страх, предрассудки, эмоции, стереотипы восприятия людей. Значит, против слухов надо бороться, используя те же самые ресурсы, подавляя их, апеллируя к разуму.
Специалист по связям с общественностью Агентства “Михайлов и Партнеры” С.В. Михайлов, синтезировав все то, что написано в западных и отечественных источниках по антикризисной коммуникации, сформулировал 12 правил поведения в кризисе, которые мы, в свою очередь, уточним и дополним.
1. Не бойтесь брать ответственность на себя. Это вовсе не означает, что вы берете вину на себя. Общественность всегда ожидает реакции властей, она вправе знать, что будет предпринято для того чтобы предотвратить происшедшее в будущем.
2. Всегда демонстрируйте общественности озабоченность и обеспокоенность случившимся. Механизм, позволяющий затронуть эмоциональную составляющую общественного мнения, заключается в публичном проявлении сопереживания.
3. Делайте различие между плохой заметкой, вышедшей об органе власти и управления, и настоящим кризисом. Как правило, поспешные слова оправдания приносят гораздо больший вред, чем уверенное молчание.
4. Используйте различные исследования и экспресс-анализ для того, чтобы понять, как реагировать в каждой конкретной конфликтной или кризисной ситуации. Часто бывает так, что правительство или управа рассматривают что-то как большую проблему, а для общественности она таковой не является.
5. Если поставлена задача распространения информации в поддержку или защиту власти и государства — привлекайте я используйте третьих лиц. Эти люди будут иметь у журналистов и общественности гораздо больший вес, чем вы и ваши сторонники. А вы заработаете репутацию справедливого нейтрала, радеющего за общее благо.
6. СМИ — это институт распространения информации, а не ваш личный враг. В ситуации кризиса всегда есть два варианта действий: либо обеспечить своему ведомству информационную изоляцию и предоставить прессе возможность интерпретировать события вашим конкурентам и злопыхателям, либо рассказывать прессе все от “первого лица” — хоть на час ранее оппонентов и недоброжелателей.
7. Всегда обращайтесь к аудитории на ее языке. Готовя антикризисный материал, добивайтесь, чтобы он был максимально прост и доходчив. Но — не примитивен, простота не означает убогость слов.
8. Реагируйте на кризисную ситуацию оперативно. Желательно, чтобы заявления о случившемся были осуществлены за первые 24 часа. Важна первая реакция, хотя лучше запоминается последнее.
9. Несмотря на кризис, находите и распространяйте хорошие новости, Люди не устали слушать сказку про Золушку.
10. Не пренебрегайте возможностями Интернета, Корпоративный сайт — еще одна возможность обнародовать официальную позицию власти по тому или иному вопросу без искажений. Ведь к Интернету подключены практически все органы массовой информации в стране и за рубежом.
11. Лучшая подготовка к кризису — это крепкая репутация, которую вы заработали прежде. Люди быстрее и на более долгий срок поверят в ваши силы, если вы уже или еще авторитетны для них.
12. Когда кризис, по вашему мнению, позади — не забывайте сообщить об этом общественности и прессе. Действительное событие для власти, для прессы, для общественности — начало подъема.
Сегодня уже не вызывают сомнений золотые правила” кризисной коммуникации, говорящие о том, что она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться на открытости и полноте информации, подчиняться логике дедраматизации. Здравый смысл, хорошая психологическая и организационная подготовка, подкрепленная знаниями теории коммуникации и конфликтологии — вот залог успеха вашего антикризисного общения с аудиторией.
В заключении обратим внимание на технологии предупреждения и разрешения конфликтов внутри организации, где работает специалист или целое подразделение по связям с общественностью, Как известно, специалисты по PR заботятся еще и о состоянии внутренней среды своей организации, поскольку эти взаимоотношения могут породить конфликты и неэффективную работу как внутри организации, так и вне ее. Прежде всего они должны изучать социальные потребности сотрудников организации, чтобы вовремя давать соответствующие рекомендации руководителю ведомства. Знать социальные потребности подчиненных на практике для руководителя означает: давать сотрудникам такую работу, которая позволила
бы им общаться; создавать на рабочих местах дух единой команды; проводить с подчиненными периодические совещания; не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. Руководителя необходимо научить предотвращать конфликты. Эффективной формой регулирования конфликтов является поддержание определенного уровня сотрудничества. До конфликта стороны находятся в нейтральных взаимоотношениях и, возможно, сотрудничают друг с другом, При наметившихся разногласиях необходимо стремиться поддерживать хотя бы минимальный уровень конструктивного взаимодействия.
Перечислим некоторые правила по развитию сотрудничества:
а) правило согласия заключается в вовлечении возможного
противника в совместное дело; в создании условий, способствующих возникновению общих интересов;
б) правило эмпатии предполагает умение входить в положение другой стороны, показывая, что понимаешь ее трудности. На практике метод выражается в доброжелательности, в высказывании сочувствия и готовности оказать помощь партнеру;
в) правило сохранения репутации партнера исключает неуважительное отношение к другой стороне;
г) правило взаимного дополнения предполагает использование сильных сторон двух партнеров в совместной работе для получения взаимовыгодного результата;
д) правило исключения всякого рода дискриминации учит, что недопустимо подчеркивать различия между партнерами или какое-либо превосходство одного из них;
е) правило разделения заслуг состоит в том, чтобы не забывать делить общие заслуги (результаты коллективного труда) на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит кому-либо одному. Этот метод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, провоцирующих конфликт;
ж) правило “психологического поглаживания” заключается в постоянной и последовательной деятельности по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций, для чего используются самые разные поводы. Этот метод позволяет снимать напряжение, вызывает чувство симпатии и затрудняет возникновение конфликта. Существуют и другие психологические методы и приемы.
Комплекс действий в конфликтной ситуации состоит из институциализации отношений, их легитимации, структурирования и редукции. Одной из важных форм предупреждения конфликта является институциализация отношений, под которой подразумевается определение четких правил и норм отношений, позволяющих конкретно распределить роли и создать некие модели отношений, что затрудняет возникновение или дальнейшее развитие конфликта, поскольку все “играют по общим правилам”, хорошо им известным. Легитимация означает признание наличия столкновения интересов, добровольное принятие всеми участниками конфликта ответственности за его завершение, правил и норм поведения в противоборстве. Структурирование конфликта означает четкое выделение субъектов конфликта, носителей имеющихся проблем. И наконец, редукция конфликта или его постепенное ослабление за счет перевода на другой более низкий уровень напряженности.
Одним словом, все, что способствует сохранению нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное доверие и уважение, работает против конфликтов и кризисов. Именно такие рекомендации должны выдавать специалисты по PR своим руководителям, основываясь на изучении коллектива и проведении соответствующей аналитической работы.