2.3.2 Субъективные характеристики предприятий, конкурирующих с автотранспортным предприятием

Как уже отмечалось, помимо объективных особенностей предприятий – конкурентов существуют и субъективные характеристики, свойственные каждому отдельному предприятию. К ним можно отнести следующее:

1. Положение и динамика деятельности предприятий - конкурентов на тех сегментах рынка, где они предлагают услуги. Нужно изучить рыночную долю конкурента, тенденции изменения спроса на его услуги, количество потребителей его услуг, действия конкурентов по выходу на новые для него сегменты рынка.

2. Услуги, которые предлагает конкурент, и условия реализации. Т.е. состав основных и дополнительных услуг предприятия - конкурента, использование конкурентом транспорта экспедиционных предприятий, посредников и т.п.

3. Цены, по которым конкурент реализует свои услуги и подход к назначению и изменению цен, которого он придерживается.

4.Техническое оснащение предприятия-конкурента. Необходимо изучить численность, структуру и возраст парка подвижного состава, механизмы, складские мощности, оснащенность, средства обработки и передачи информации и т.п.

Помимо указанных основных характеристик, для понимания намерений предприятия-конкурента важно владеть информацией о квалификации, опыте и контактах руководства конкурирующего предприятия; об уровне профессиональной подготовки, компетентности инженерного и управленческого персонала; укомплектованности его производственными кадрами.

2.4 Анализ сильных и слабых сторон предприятия в условиях конкуренции

Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг, финансы, производство, технология, персонал.

В литературе излагаются методики проведения такого анализа. Суть ме­тодик сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирает­ся ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик про­изводится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам. Методики разделяются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравнительных позиций.

Предлагается следующая система показателей и вариант оценки, сильных и сла­бых сторон предприятия (табл.2). Варианты балльной оценки соответствуют следующим позициям предприятия:

2 балла - Предприятие является лидером в отрасли. Позиции предприятия лучше, чем кого-либо из конкурентов.

1 балл - Показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня.

0 баллов - Средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке.

-1 балл - Уровень показателей ниже среднего. Имеет место ухудшение показателей хозяйственно - финансовой деятельности.

-2 балла - Позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов. Пред­приятие в кризисной ситуации.

В ходе оценки делается отметка по каждой из приведенных характеристик в соответствующей графе.

Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительными — сильным сторо­нам. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристи­кам носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков). Оценив положение конкурентов, мы получим воз­можность оценить конкурентные позиции пред­приятия.

На этапе определения стратегических альтернатив дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция пред­приятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Определение стратегии зависит от многих факторов, в том числе таких, как: це­ли предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конку­рентов, технология производства, потенциал предприятия, товар, услуга и их особенности, доля рынка, привлекательность рынка, издержки производства и сбыта, притязания руководства и др.

Таблица 2

Оценка слабых и сильных сторон АТП в конкурентной борьбе

Характеристики	Варианты оценки
	Хуже		Лучше
	-2	-1	0	1	2
1. Маркетинг
1. Доля рынка, контролируемая предприятием
2. Тарифы на услуги
3. Организация сбыта
4. Сервисное обслуживание
5. Рекламная деятельность
6. Номенклатура услуг
2. Финансы
1.Структура активов
2.Отношение объема продаж к стоимости использованных активов
3.Инвестиционные ресурсы
4.Размер собственности
5.Оборот акций
6.Динамика дивидендов
3. Производство
1.Уровень использования производственных мощностей
2.Возраст технологического оборудования
3.Объем продаж в расчете на одного работающего
4.Контроль качества
5.Численность работающих на предприятии
6.Наличие производственных площадей для расширения производ­ства
7.Эффективность перехода на выпуск новой продукции или услуг
8. Прямые издержки производства
4. Технология
1.Организация НИОКР
2.Мощность инженерно-конструкторской базы
3.Позиции в области получения патентов
5. Персонал
1.Структура персонала
2.Формы привлечения и отбора кадров
3.Система вознаграждений
4.Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров
5.Число уровней управления
6.Текучесть кадров
7.Условия найма

Учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. По­этому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться тем, ка­кие факторы учитываются и считаются главными.

Основной вопрос, который решается на данном этапе - каковы возможные варианты действий по достижению целей.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит аппарату управления пред­приятием.

Контрольные вопросы:

1. Какие существуют типы конкурентных рынков?

2. Назовите формы конкуренции и приведите примеры.

3. По каким направлениям изучают деятельность конкурентов.

4. Какие бывают объективные особенности предприятий, конкурирующих на магистральных перевозках грузов с автотранспортными предприятиями?

5. Назовите субъективные характеристики предприятий, конкурирующих с автотранспортным предприятием?

6. Какие, сферы деятельности анализируются при изучении сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе?