Область допустимых решений

У₂

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Рис. 13 Уровни развития предприятия

Так как, под стратегией управления предприятия понимается определение долговременных целей его развития и факто­ров повышения доходности с учетом возможных измене­ний на рынке, то в стратегии управления находят отражение долгосрочные задачи развития предприятия, а также сред­ства и ресурсы, необходимые для их реализации. Поэтому задача стратегического управления состоит в том, чтобы подгото­вить предприятие к возможным изменениям рыночной си­туации, противостоять неблагоприятным воздействиям слу­чайных факторов.

Стратегическое решение дает основу для принятия пра­вильных решений, учитывающих будущее в настоящем. Это ре­шение есть выбор альтернативы, отбор из множества различных вариантов — одного рационального. Как правило, на практике не всегда имеется возмож­ность построения уровней развития предприятия и опреде­ление области допустимых решений с использованием мно­гофакторных регрессионных моделей. В этом случае реко­мендуется область допустимых решений формировать экспертно, а возможные уровни развития определять путем простой экстраполяции. На практике область допустимых решений формируется иногда экспертно, причем нижний уровень развития задается на основе анализа доли рынка, занимаемой пред­приятием в объеме услуг, и сложившейся динамики ее из­менения. Верхний уровень развития формируется исходя из благоприятных тенденций платежеспособного спроса на рынке перевозок и автотранспортных услуг на ближайшие 5 лет (не менее) и возможности максимального расширения доли предприятия на рынке за счет вытеснения конкурен­тов.

Таким образом, нижний уровень будет характеризовать самые «худшие» прогнозы развития предприятия, а верх­ний уровень — самые «лучшие», оптимистические прогно­зы. Задача же руководителя будет заключаться в выборе варианта (альтернати­вы) развития предприятия в заданной прогнозными уровня­ми области возможных решений. Так, например, транспортное предприятие освоило оп­ределенный объем транспортных услуг на одном из направ­лений. Этот объем составляет определенную долю в общем грузопотоке на этом маршруте. Если наблюдается тенден­ция роста объемов перевозок и сообразно этому абсолютный рост доли, то это будет нижний уровень развития.

Если же при соблюдении всех перечисленных выше ус­ловий наблюдается возможность расширения объема транс­портных услуг за счет вытеснения конкурентов, то это бу­дет верхний уровень. Выбор рационального решения (альтернативного вари­анта) целесообразно осуществлять с помощью вероятност­но-статистических критериев, пришедших в экономику из теории игр, это так называемые минимаксные критерии. Для практической работы в условиях автотранспортного предприятия можно рекомендовать следующие критерии:

1. Критерий Вальда — это критерий минимальных затрат (пессимистический критерий). Данный критерий ориентирует руководство на наихудшие условия и рекомендует ту стратегию, при которой в худших условиях выигрыш максимален. Та­кой подход обоснован крайним пессимизмом. Это сверхосторожный подход, который оправдан при рассмотрении крупных мероприятий.

2. Критерий Сэвиджа — это критерий минимального рис­ка. Он рекомендует выбирать ту стратегию, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагоприятной ситуации, т.е. которая гарантирует минимум максимального риска. Суть этого критерия в том, чтобы любыми путями избежать большого риска при при­нятии решения. Риск показывает, насколько выгодна выбранная нами стратегия в данной конкретной обстановке с учетом ее не­определенности.

3. Критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма) - рекомендует при выборе решения в ус­ловиях неопределенности не руководствоваться ни край­ними пессимизмом или оптимизмом. Критерий Гур­вица рекомендует рассчитывать на среднее значение.

4. Критерий Лапласа. Он применяется, когда различным возможным состояниям приписываются со­ответствующие вероятности. При разработке стратегии развития предприятия на перспективу приходится сталкиваться с неопределенно­стью. Чем длительнее период, тем меньше вероятность со­хранения степени влияния факторов, и тем больше риск ру­ководителя предприятия при принятии решения на опреде­ленную перспективу.

Если, например, на перспективу взять за основу верхний уровень развития (У₁). Для его достиже­ния вложить соответствующие средства в развитие произ­водственной базы на приобретение подвижного состава, а также денежные средства для привлечения соответству­ющих трудовых ресурсов, и если этот уровень не будет подтвержден соответствующими договорами с кли­ентурой, т. е. объем транспортных услуг будет меньшим и величина доходов так же упадет, то естественно предполо­жить, что предприятие понесет определенные убытки.

С другой стороны, ориентация предприятия только на ниж­ний уровень его развития (У₂) не позволяет предприятию решить свои хозяйственные проблемы, а возникновение бо­лее благоприятных условий на рынке повлечет за собой по­тери от невозможности воспользоваться этими условиями, что тоже отрицательно скажется на экономике предприя­тия. То есть нужно найти баланс между ее внут­ренними возможностями и внешними силами окружающей среды. Для того, чтобы выжить, обеспечить рост и раз­витие своей экономики, предприятие должно чутко реаги­ровать на все изменения внешнего мира и иметь способ­ность преодолевать внутренние ограничения.

В условиях рынка, неустойчивости его конъюнктуры, стратегия управления призвана способствовать стабилиза­ции производственно-хозяйственной деятельности пред­приятия, а устойчивость его доходов прямо зависит от ка­чества стратегических решений. Важность стратегических ре­шений подчеркивается американскими учеными, по дан­ным которых, колебания прибыльности предприятий на 80% определяются выбором стратегических решений.

Поясним применение указанных 4-х критериев на при­мере. Преобразуем рис. 13 в несколько иной вид. Для чего об­ласть допустимых решений для 2012 года представим в виде четырех уровней развития (рис.14) и зададим их точками Д1, Д2, Дз, Д4. Обозначим также стратегию нашего поведе­ния через А, тогда стратегия, ориентированная на уровень Д1, будет А1, а на другие уровни развития, соответственно - А2, А3 и А4.

Результаты принимаемых нами решений будут характе­ризоваться определенным уровнем прибыли или убытка (потерями), которые для каждой стратегии будут иметь свои значения. С этой целью для каждой стратегии рассчитываем воз­можные результаты выигрыша или потерь. Полученные ре­зультаты заносим в таблицу, которая носит название матри­цы прибыли или потерь.

У У₁ лучшие прогнозы Д4

Д3

Д2

Д1

У₂ худшие прогнозы

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Рис.14 Стратегии развития АТП

Построение матрицы осуществляется следующим обра­зом. Область допустимых решений для каждого года разби­вают на несколько частей. Чем дальше рассматриваемый период времени отстоит от настоящего времени, тем боль­ше неопределенность и тем на большее количество частей целесообразно разбивать область допустимых решений для этого периода.

Как показано на рис.14, развитие для 2007 и 2008 гг. представлено двумя уровнями, для 2009 и 2010 го­дов — тремя уровнями, а для 2011 и 2012 годов — четырьмя уровнями развития.

Каждая часть будет представлять определенный уро­вень развития предприятия (организации) для того или ино­го года. Каждому уровню будет соответствовать своя стра­тегия действий администрации и определенный уровень прибыли. Для упрощения механизмов понимания процедуры ре­шения зададимся произвольными значениями прибыли и потерь и представим их в табл.7. Построим матрицу выигрышей, т.е. зададимся размером прибыли, которую можно достичь, выбрав за основу ту или иную стратегию поведения.

Так, если в соответствии с табл. 7 взять за основу стратегию А1, то максимальная прибыль от ее реализации составит 5 единиц, а минимальная — 2 единицы.

При стратегии А4, максимальный размер прибыли составит 12 единиц, а минимальный — минус 3 единицы. Выигрыш от выбора того или иного альтернативного вари­анта будет изменяться от +12 до —3 единиц.

Таким образом, матрица показыва­ет, что при выборе той или иной стратегии соответствует определенный уровень выигрыша.

Таблица 7

Исходные значения прибыли и потерь

Стратегия	Уровень развития
	Д1	Д2	Д3	Д4
A1	5	4	3	2
А2	3	7	4	1
А3	0	3	10	7
А4	-3	0	6	12

Например, стратегия A1 ориентирована на уровень развития Д1, и максимальный вы­игрыш составит 5 единиц, но если мы будем придерживать­ся этой же стратегии А1 при допустимых уровнях развития Д2, Д3 и Д4, то в этих случаях наш выигрыш будет снижать­ся за счет неиспользованных возможностей и достигнет при Д4 уровня в 2 единицы. Выбор стратегии А4, ориенти­рованной на уровень Д4, при достижении уровня развития Д1 принесет убыток в 3 единицы. Выбор альтернативного решения определяем, используя приведенные критерии.

Решение 1. Критерий Вальда

В соответствии с этим критерием для каждой стратегии выявляем самые наихудшие решения и записываем их в столбец « a min» табл.8. Из всех значений наихудших решений вы­бираем наибольшее - наилучшее, в данном примере рав­ное 2. Таким образом, оптимальной стратегией по этому критерию является A1.

Таблица 8

Критерий Вальда

	Д1	Д2	Д3	Д4	a min
A1	5	4	3	2	2
А2	3	7	4	1	1
Аз	0	3	10	7	0
А4	-3	0	6	12	-3

Решение 2 - Критерий Сэвиджа

В соответствии с этим критерием необходимо на первом этапе отыскать для каждого из столбцов отклонения от на­илучших решений, значения которых приведем в дополни­тельной матрице (табл.9).

Таблица 9

Критерий Сэвиджа (1этап)

	Д1	Д2	Д3	Д4
A1	5	4	3	2
А2	3	7	4	1
А3	0	3	10	7
А4	-3	0	6	12

На втором этапе наибольшие значения отклонений по строкам записываем в столбец «В» (табл.10) и из них выберем мини­мальное - 5.

Таблица 10

Критерий Сэвиджа (2 этап)

	Д1	Д2	Д3	Д4	В
A1	0	3	7	10	10
А2	2	0	6	11	11
А3	5	4	0	5	5
А4	8	7	4	0	8

Оно и будет соответствовать наи­лучшему решению. Таким образом, оптимальной страте­гией по этому критерию является стратегия А3.

Решение З. Критерий Гурвица. В соответствии с этим критерием находим для каждой стратегии половину суммы между самым наилучшим и на­ихудшим значением выигрыша, полагая, что их вероятность одинакова и равна 0,5 (сумма не должна превышать единицу). На практике руководитель предпри­ятия может задаться любым значением вероятности на­ступления наихудшего и наилучшего выигрыша (от 0 до 1), главное, чтобы их сумма не превышала единицу. Получен­ные значения заносим в столбец «С» таблица 8.5 и выбираем самое на­ибольшее значение — равное 5. Таким образом, оптимальной стратегией по этому кри­терию является стратегия А3.

Таблица 11

Критерий Гурвица

	Д1	Д2	Д3	Д4	С
A1	5	4	3	2	3,5
А2	3	7	4	1	4
А3	0	3	10	7	5
А4	-3	0	6	12	4,5

Решение 4. Критерий Лапласа. По этому критерию зададимся значения­ми вероятности достижения того или иного уровня разви­тия предприятия, таким образом, чтобы сумма ве­роятностей была равна единице, и запишем их значения в строке Рi. Значения вероятностей достижения уровней раз­вития могут быть и иными вплоть до равновероятных, в данном варианте — до 0,25. Тогда результаты решения по каждой стратегии опре­деляются суммой произведения вероятности на значение выигрыша.

Например, для A1 == 0,1 х 5 + 0.25 х 4 + 0,5 х 3 + 0,15 х 2 = 3,3.

Значения сумм занесем в столбец «Е» и выбираем наи­большее значение, равное 6,5. (табл.12)

Таблица 12

Критерий Лапласа

	Д1	Д2	Д3	Д4	Е
A1	5	4	3	2	3,3
А2	3	7	4	1	4,2
А3	0	3	10	7	6,5
А4	-3	0	6	12	4,5
Pi	0,1	0,25	0,5	0.15	1

Таким образом, оптимальной стратегией по данному критерию является стратегия А3.

В результате всех выполненных расчетов получим следую­щие наилучшие стратегии по критериям: Вальда — A1; Сэвиджа — А3; Гурвица — А3; Лапласа — А3. Отдать предпочтение кому-либо нельзя, но, учитывая, что три критерия указали на страте­гию А3, то в данном примере ее следует рекомендовать и принять за наилучшую.

Следует иметь в виду, что при построении траектории развития предприятия на 3-5 лет, подобные расчеты прово­дятся для каждого года, т. е. если строится траектория на период 2006-2012гг., то определяются оптимальные стра­тегии для каждого года, начиная с последнего (2012 г.) и по­степенно приближаясь к исходному (2006 г).

В результате таких расчетов получим ряд оптимальных стратегий (по од­ной для каждого года), соединение которых и сформирует оптимальную стратегию (траекторию) развития на весь рассматриваемый период, обеспечивающую предприятию наилучшее развитие с учетом минимальных потерь. На рис.15 представлена графическая иллюстрация воз­можной траектории развития предприятия на период 2006–2012гг.

У У₁ Д4

Д3

Д2

У₂ Д1

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Рис.15 Воз­можная траектория развития предприятия на период 2006-2012 гг.

Контрольные вопросы:

1. Какая классификация степени риска существует?

2. Какие вероятност­но-статистические критерии можно рекомендовать для практической работы в условиях автотранспортного предприятия?

3. Охарактеризуйте критерии Вальда, Сэвиджа, Лапласа и Гурвица.