3. Природа и сущность организации

Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей. Организация – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.Организация – образование группы или отдельных лиц, взаимодействующих между собой и работающих для достижения определенной цели. Управление организацией — специфический вид деятельности по определению целей, разработке механизмов их достижения и координации труда членов организации для получения результатов, соответствующих целям

Для организации характерны следующие признаки:

– комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии;

– формализация – разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников; (что можно и нельзя делать);

– соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.

Каждая организация имеет миссию. Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Разработка миссии необходима для выявления основной задачи фирмы, разработки на ее основе целей и критериев принятия решений.

Для организации миссия является точкой отсчета для принятия плановых решений (определить, для чего существует компания); придает ясность цели, к которой движется организация (в чем отличие данной компании от уже работающих на рынке); помогает концентрировать усилия работников на достижение цели (согласованность интересов всех лиц организации); вызывает понимание и поддержку внешних участников организации, способствует созданию корпоративного духа организации.

В обобщенном виде миссия представляет собой определение предлагаемых продуктов (услуг), место и роль организации на рынке; цели организации; технологию, базовые взгляды и ценности, сильные стороны, конкурентоспособность, ответственность перед партнерами и потребителями, имидж и внешний вид. То, что компания собирается делать, куда двигаться, и чем она хочет стать, и является миссией фирмы.

В зависимости от критерия классификации выделяют следующие группы целей:

1) период установления: стратегические, тактические; оперативные;

2) содержание: экономические, организационные, научные; социальные, технические, политические;

3) структурные: маркетинговые, инновационные, кадровые; производственные, финансовые, административные;4) среда: внутренние и внешние;5) приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, внешние;6) измеримость количественные и качественные;7) повторяемость: разовые и постоянно повторяющиеся;8) иерархия: цели организации, подразделения;9) стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта; зрелость объекта; завершение жизненного цикла объекта.

Миссия не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Формирование новой миссии ведет к формированию нового предприятия. Осуществляя свою миссию, предприятие движется к достижению определенных целей (выживания, роста, доходности). Оно выпускает продукцию (оказывает услуги), обретает знания, используют новые технологии, что влечет за собой новый виток развития.

Сущность системного подхода к проектированию организации

Анализ внутреннего строения организации обеспечивается путем использования системного подхода.Системный подход — это методологическое направление, состоящее в исследовании сложных объектов с использованием методов системного анализа. Система — множество взаимосвязанных элементов, объединенных ради достижения общей цели в единое целое, взаимодействие между которыми характеризуется упорядоченностью и регулярностью на отдельном отрезке времени.

Отличительными признаками системы выступают:1.наличие взаимосвязанных частей в объекте;2.взаимодействие между частями объекта;3.упорядоченность данного взаимодействия ради достижения общей цели системы.

К основным компонентам системы относят: элементы системы, взаимоотношения между элементами, подсистемы, структуру системы.

Элемент системы — это минимальная целая часть системы, которая функционально способна отразить некоторые общие закономерности системы в целом. Минимальность определяется субъектом исследования как часть, достаточная для удовлетворения познавательной потребности.

Взаимоотношения (связи) между элементами системы выражаются через обмен веществом, энергией, информацией. Они бывают прямые и обратные, положительные и отрицательные, нейтральные или функциональные.

Подсистема — часть системы, состоящая из элементов, которые можно объединить по схожим функциональным проявлениям. В зависимости от количества функций в системах бывает разное число подсистем.

Структура системы — это совокупность связей между элементами системы, ее подсистемами, между системой и внешней средой. Если исследуют совокупность связей внутри системы, структуру считают внутренней. Если рассматриваются связи как внутри, так и с внешней средой, структура считается полной.

Основные понятия системного подхода, необходимые для всестороннего анализа внутреннего состояния организации, можно представить в виде следующей логической последовательности:

Цель — сохранение и достижение желаемого состояния системы.Элементы — части системы, функционально необходимые.Связи элементов — взаимоотношения между элементами.

Структура — внутреннее состояние системы, обусловленное устойчивыми связями между элементами.Состояние системы — совокупность параметров, характеризующих систему в целом.

Функционирование — переход от одного состояния системы в другое или сохранение заданного состояния.Организация — структурно-функциональное состояние системы.Управляющее воздействие — целенаправленное воздействие на систему с целью корректировки ее состояния путем изменения входных параметров.Результат — итоговое состояние системы, достигнутое под воздействием управления и функционирования системы.

Уникальной характеристикой рассмотренных систем являются внутренние отношения частей, при этом каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать целое, осуществляется интеграция через правила, процедуры и другие средства.

Различаются открытые и закрытые системы. Понятие закрытой системы возникло в физике и означает, что система является самодостаточной, т. е. игнорирующей эффект внешнего воздействия. Открытая система имеет взаимодействие с окружающим миром, т. е. организация получает из окружающей среды различные ресурсы и отдает ей свою продукцию. Организация зависит от клиентов и заказчиков.

Организация как открытая система всегда имеет вход, через который в нее из окружающей среды поступают всевозможные ресурсы (сырье, энергия, люди, информация, денежные средства и т. П.) и выход, через который в окружающую среду поступает ее продукция, полученная в результате трансформации ресурсов. Отсюда вытекает одно из важнейших свойств открытых систем — признание взаимозависимости между системой и внешней средой

Внутренняя и внешняя среда организации

Банки, другие предприятия и учреждения, рабочая сила, поставщики, посредники, правительство, политическая и экономическая ситуации — все это части внешней среды. Внешняя среда представляет для менеджера стихию, которая пытается поглотить его организацию и с которой он борется исключительно посредством решения внутренних проблем

Ф. Котлер внешнюю среду рассматривает как двухуровневую, состоящую из макросреды и микросреды. Внешняя макросреда организации — это совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые сама организация воздействовать не может (законодательство, демография, состояние экономики, технологии и др.) Внешняя микросреда организации — это совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые она также может воздействовать конкуренты, потребители, поставщики, контактные организации и др.)

Принципиальное значение для функционирования организации имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды, что помогает им к ней приспосабливаться и корректировать свои параметры.

Среди факторов макросреды важное значение имеют экономические, которые отражают общее

состояние экономики, покупательную способность населения, занятость, инфляционные процессы. От экономического состояния зависит стоимость ресурсов.

Политические факторы характеризуют состояние политической обстановки, т. е. ее стабильность, отношение органов власти к бизнесу, вопросы государственного регулирования экономики и др.Технологические факторы характеризуют научно-технический прогресс, возможности обновления техники и технологий. Социо-культурные факторы характеризуют влияние образования, культурных обычаев, социального настроя общества.

Ресурсная система обеспечивает предприятия четырьмя видами ресурсов: материальными, трудовыми, финансовыми и информационными.

Внешняя среда — это набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно

влияющих на деятельность организации, на уровень неопределенности и риска при принятии управленческих решений.

Основные свойства внешней среды следующие:1.объемность, характеризующая число входящих в нее элементов (большая объемность содержит более 7 элементов, средняя — от 4 до 6, малая — до 4 элементов);2.сложность, которая определяется трудозатратами на обработку требуемого количества элементов внешней среды;3.подвижность, т. е. скорость обновления ее параметров;4.неопределенность, т. е. неполнота или неточность информации о состоянии внешней среды.

Чем выше доля неучтенных элементов во внешней среде, тем сложнее процесс функционирования организации.Однако необходимо учитывать, что организации укомплектовываются разными людьми, чьи привычки, потребности, настроения и недостатки необходимо учитывать. Какие люди и как они будут работать в организации, какие роли будут выполнять — важный элемент теории организации. Поведение членов организации внутри организации может рассматриваться как ее внутренняя среда.

Внутренняя среда организации — это совокупность взаимосвязанных внутренних переменных,

характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на ее управляемость.

Что относится к этим переменным?

Это прежде всего структура организации и система ее управления; коммуникации как каналы движения информации; персонал организации с его образованием, квалификацией, опытом, ценностями, интересами; корпоративная культура организации, методология управления; финансовое состояние организации; состояние техники и технологии; социально-психологическая атмосфера и т. д.

В организации постоянно возникают проблемы в связи с необходимостью непрерывного поступления ресурсов, изнашивания техники, устаревания технологий, увольнения работников; появляется нескоординированность разных участков организации. Это говорит о том, что в отличие от закрытых, открытая система может сама себя реконструировать. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту, а не только способны к выживанию. В интересах выживания открытые системы позволяют совмещать несовмещаемое: реализовывать стратегии на обеспечение стабильности и стратегии на изменение системы. Стабильные организации, не способные адаптироваться к изменениям внешней среды, долго существовать не могут.

Таким образом, основное внимание руководителей должно быть направлено на формирование целей организации, ее миссии и организационной структуры, на ее технологии и ресурсы

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и иногда прекращают свое существование. Ни одна организация не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует фактическому этапу развития.

Жизненный цикл организации — это система предсказуемых изменений с определенной

последовательностью состояний, которые организация проходит в течение определенного времени. Это говорит о том, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, причем переходы от этапа к этапу являются предсказуемыми.

Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом ее продукции. Жизненный цикл продукции — это временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Различают полный жизненный цикл продукции, а также жизненный цикл в сфере производства и сфере потребления.

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной конкретизации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки может быть следующим:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов.2. Этап коллективности. Формулируется миссия организации. Коммуникации сохраняются

неформальными, структура организации уточняется. Члены организации демонстрируют высокие обязательства перед организацией, перед коллективом.3. Этап формализации управления. На этом этапе упор делается на стабильность, отрабатываются стандартные процедуры управления организацией. Формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок

оказания услуг. Выявлены новые возможности развития. Организационная структура отработана. Механизм принятия решений децентрализован.5. Этап упадка. Спрос на продукцию меняется, рынок насыщается, идет жесткая конкурентная борьба .Руководители — в поиске путей удержания рынка. Растет число конфликтов в организации, идет сокращение штатов. К руководству чаще всего приходят новые люди, которые предпочитают централизованный механизм принятия решений.

Следует отметить, что на первом этапе создания организации, когда свободно протекает творческий процесс, она стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации.

Чтобы перейти ко второму этапу — росту — необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий и решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при выборке типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между стабильностью и инновациями.

Зрелость организации (третий и четвертый этапы) заключается в том, что упор делается на стабильность и инновации, увеличивается выпуск продукции, расширяется рыночная ниша. На этой стадии важно вносить коррективы в структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свою задачу, вводить новые подразделения.

Наиболее характерные симптомы развала организации на стадии упадка (пятый этап):

-снижение спроса на продукцию ужесточает конкуренцию, усложняет ее формы;-увеличивается конкуренция поставщиков;-повышается роль цены и качества;-возрастает сложность управления;

-снижается прибыльность

Вывод-организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

 Сущность структурного подхода

Структура организации — это устойчивые взаимосвязи, которые существуют между

подразделениями и работниками организации.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга: сложностью, т. Е. степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией, т. Е. степенью заранее установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются

решения).

Структурный подход — один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов

ертельности и взаимосвязи между ними.

Структура организации — схема взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Оргструктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:1. Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.2. Политика руководства и методы управления.3. Полномочия и функции работников.

Структурный подход к организации предусматривает описание:формальных и неформальных организаций;вопросов разделения труда;вопросов контроля;вопросов департаментализации.

Формальная организация — это вид организации, в которой предварительно спланирована и

закреплена документально структура полномочий и функций.

Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций: дано их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив. Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому существуют неформальные организации.

Неформальная организация — вид организаций, в которых взаимоотношения не носят заранее

спроектированного и закрепленного характера. 

Формируется такая организация на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т. Д. Отсюда вытекает, что структурный подход к организации описывает, прежде всего,вертикальное разделение труда в управлении организацией  руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т. Е. имеет б?льшую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние — над определенным числом исполнителей.

Структурный подход к организации требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием.  Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости с учетом квалификации персонала, т. Е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

Как мы уже говорили, в интересах повышения эффективности управления организация разделяется на структурные блоки — отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным.

В настоящее время теория организации сформировала след.виды подобных подходов:

1.Функциональная департаментализация группируют работников в соответствии с функциями,

выполняемыми в рамках фирмы — производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Это наиболее часто применяющаяся схема организации. Недостаток такой схемы — узкая область интересов, т. К. бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. 2.Территорияльная департаментализация  создание производственных групп на разных территориях, где за деятельность подразделения отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.3.Производственная департаментализация — деятельность и персонал группируются по видам продукции и технологиям. Подход становится целесообразным с увеличением масштаба организации. 4.

Проектная департаментализация — персонал сосредоточен в подразделениях временно, под

текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь существует противоречие в виде двойной подчиненности (например, введенный в проект бухгалтер подчиняется еще и главному бухгалтеру).

У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки, поэтому чаще в организациях вводятся смешанные структуры. Универсальной структуры нет. Рассмотренные подходы к построению организаций, а именно: разделение труда, охват контролем, департаментализация, свидетельствуют о взаимосвязи структуры и модели управления

Централизация и децентрализация

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций — разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе В настоящий период возрастает значимость выпуска высокотехнологичной продукции, и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений

Сегодня работники  более квалифицированы способны выполнять не одну, а несколько функций, они формируются в профессиональные команды-проявляется метод группового решения проблем:

Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нем происходит передача процесса принятия решений в низовые звенья.

Следовательно: большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии; решения, принятые на низших уровнях, более важны; различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; уменьшается объем централизованного контроля.

Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных одразделениях,

благодаря чему возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы:размер организации;технология производства товаров и услуг;

внешняя среда

Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень

горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы: 

до 10 чел. — по распределению ответственности;

при 50–100 чел. — по делегированию полномочий;

100–300 чел. — по определению новых функций;

200–500 чел. — по координации управленческих функций;

более 500 чел. — по системе контроля за исполнением решений.

Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в

организации как путь создания децентрализованной организации. Делегирование используется в случаях:1) когда оно позволяет руководителю выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; 2) при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; 3) когда подчиненный может сделать данную работу не хуже руководителя

Основные принципы делегирования полномочий следующие:1,передача полномочий осуществляется в соответствии с ожидаемым результатом;2каждый подчиненный точно знает, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;3руководитель принимает решения в пределах своих полномочий;4передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т. п.

Делегирование полномочий это не способ уйти от ответственности, а форма разделения

управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организации является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих

ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать:1использование прямых контактов между руководителями подразделений, взаимодействующих по поводу решения общей проблемы, между самими подразделениями. Кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;2создание временных целевых групп как формы горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа создается из специалистов разных подразделений,решающих данную проблему и носит временный характер;3создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;4установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления

5.  Основные типы организационных структур управления

Разнообразие структур организаций связано с различиями в областях их деятельности, в характере и сложности продукции и услуг, национальными и культурными особенностями и т.п. В связи с этим возникает проблема выбора того или иного типа организационных структур.

Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является

функциональная структуризация и, соответственно, функциональная структура управления.

Функциональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы,каждый из которых имеет свои четко определенные задачи, права и ответственность

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по функциям: маркетинг,бухучет, финансы, производство, сбыт. Эта система, с одной стороны, направлена на повышение качества труда, с другой стороны — на поддержание взаимодействия между отделами. Однако реализация разныхфункций происходит в разные сроки, что усложняет координацию, поэтому эта структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, для международных организаций, часто дает сбои, в чистом виде не применяется, а чаще используется в сочетании с линейной структурой.

Линейная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жестко подчиняются вышестоящим

Линейно-функциональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные

элементы, каждый из которых имеет свои задачи, права и ответственность в соответствии с

положением в иерархической структуре. Она наиболее типична для предприятий, имеющих устойчивый выпуск большого количества разнородной продукции Расширение внутренних и внешних связей, номенклатуры выпускаемой продукции и рынка их сбыта

привело к тому, что названные структуры потеряли способность реагировать на происходящие изменения.

Теория организации для этих случаев разработала методику построения линейно-функциональных структуры с группировкой по видам управления

Наиболее известные из линейно-функциональных структур с группировкой по видам управления — это структуры с группировкой по продуктовому и дивизиональному принципу.

Продуктовая структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы,

специализирующиеся по видам продукции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и

подчиняющиеся главной штаб-квартире организации по вопросам продуктовой политики.

Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование обширных полномочий

руководства всеми видами деятельности по изготовлению конкретного продукта на нижестоящий уровень

Дивизиональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы,

специализирующиеся по рынкам сбыта. Это прогрессивная современная структура теоретически должна соединять преимущества автономности отделений организации с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценкой результатов. Однако это трудно реализуемо на практике, т. к. деятельность отделений фактически уходит из-под контроля центральной штаб-квартиры. 

Территориальная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, в которых группируется вся ее деятельность на данной территории. Привлекательна для крупных фирм и создается в основном с целью экономии средств, чаще всего снижения транспортных расходов

Использование этих структур позволяет в регионах создавать новые рабочие места, полнее изучать запросы потребителей

Проектное и матричное управление

Проектное управление — это управление некоторыми видами деятельности организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно

воспользоваться тремя вариантами организации работ:

1)образовать целевое подразделение (проектную структуру);2)наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;

3) назначить руководителя проекта, наделив его чрезвычайными полномочиями по решению всех

необходимых вопросов.

Практика показывает, что наиболее эффективным является первый вариант.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации (или вне ее), для решения конкретной задачи (разработка проекта и его реализация). При этом в одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, которые после завершения проекта возвращаются на свои постоянные рабочие места. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, по кругу полномочий. 

Под матричной структурой управления понимается такой вид структуры, при которой члены

проектного подразделения подчиняются как руководителю проекта (проектного подразделения), так и руководителям функциональных подразделений, в которых они работают на постоянной основе.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за проект

При матричных структурах управления в отличии от линейно-функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ.Однако внедрение проектного управления всегда затрагивает иерархию полномочий и ответственности, а также вопросы контроля, поэтому реализовать эту систему управления в чистом виде сложно, особенно в крупных организациях.

Бюрократические системы

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа были широко распространены бюрократические системы управления. Когда-то в начале XX столетия их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда и формировался порядок, основанный на использовании правил «рациональной бюрократии» М. Вебера. Он, начав изучать такие системы, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных личностей. С точки зрения точности, строгости и надежности системы «рациональной бюрократии» в условиях установившихся процессов управления превосходят все другие формы организационных структур. В течение XX столетия многие организации через создание бюрократических структур управления обеспечили себе лидерство в самых разных областях

Суть системы «рациональной бюрократии» заключается в следующем:1вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, которые затем собираются в группы, определяющие задачи и обязанности конкретного должностного лица;2организация строится на принципе иерархии, т. е. системы строгой подчиненности нижестоящих сотрудников вышестоящим;

3деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;4управление организацией осуществляется на основе формальной обезличенности, т. е. личные и эмоциональные мотивы исключаются;5отбор и назначение на должность производится на основе знаний, опыта и заслуг, т. е. традиции и эмоции исключаются.

Тем не менее, со временем роль и действенность бюрократического механизма снижается. 

Большинство специалистов согласны с характеристиками бюрократии, данными М. Вебером и

составляющими сущность бюрократической организации.

Современная жизнь и производство все менее нуждается в бюрократических организациях. Вместе с тем нарастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях. Причины этого заключаются в следующем:1неквалифицированная работа все более заменяется интеллектуальной, повышается роль знаний, производством занято меньшее число работников (до 1/3 рабочих мест стали занимать интеллектуальные работники);2происходит переход от шаблонных задач к новаторству, рутинную работу выполняют машины,3человек продуктивно реализует новаторские идеи;4индивидуальная работа заменяется коллективной, т.к. нововведения опираются на коллективный разум, организации становятся все более информированными;5функциональные работы становятся проектными, требуется объединение опыта для решения сложных проблем;

6происходит переход от власти руководителя к учету авторитета заказчика, потребителя (свобода выбора поставщика и потребителя поощряет адаптивность организации);7координация сверху переходит к координации на каждом уровне, что позволяет передавать информацию без посредников.

Эти новые реалии фактически полностью меняют представления о методах и моделях

функционирования организаций

6. Коммуникации в организации Коммуникация в организационном контексте включает в себя взаимодействия между отдельными людьми и их группами путем обмена информацией.

Коммуникация — это важнейшее связующее звено между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процесс коммуникации позволяет руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать качественные управленческие решения.

Организационная коммуникация — это процесс передачи информации большому количеству персонала внутри и вне организации.

Коммуникации важны для руководителей любого ранга по следующим причинам:

руководители тратят до 90 % рабочего времени на разнообразные коммуникации;

качественные коммуникации поддерживают авторитет руководителя;

качественные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.

Принято различать четыре основные функции коммуникации в организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации. С помощью коммуникации: 1) осуществляется контроль за поведением членов групп, т. е. приведение их действий в соответствие со стратегией, целями организации; 2) усиливается мотивация путем информирования работников о том, что и как должно быть сделано, способы улучшения работы; 3) передается мнение персонала о происходящем, выражаются его социальные потребности; 4) принимаются рациональные управленческие решения.

Коммуникацию можно определить как использование слов, жестов и символов для получения

информации о чем-либо. Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:1.несловесные персональные;2.словесные устные;3.письменные персональные;4.письменные групповые

Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результат их деятельности и осуществляет корректировку, используя обратную связь. Для руководителя организации любого типа важен каждый из элементов процесса коммуникации. Наиболее эффективные коммуникации устанавливаются только в том случае, когда процессы кодирования и декодирования информации являются единообразными, если они становятся разнородными, коммуникации разрушаются. 

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном и вертикальном направлениях.

Вертикальное направление подразделяется на нисходящее и восходящее. Коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Как правило, эта информация носит распорядительный характер. Чем больше уровней, тем больше искажение информации. Наиболее характерное нисходящее направление — общение начальника с подчиненными. 

Коммуникативный поток, который в организации перемещается от более низкого к более высокому уровню является восходящим. Как правило, это информация подчиненных о текущих проблемах и результатах.

Руководители низкого уровня информируют руководителей среднего звена, последние — высших руководителей и так далее В горизонтальном направлении общение происходит между членами одной группы, между руководителем и персоналом одного уровня, бывает формальным и обязательным.

Коммуникативная цепь в организации состоит из источника, механизма кодирования, канала передачи, механизма декодирования, получателя, системы обратной связи, помех и барьеров. Источником в организации являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией.

Важное значение для руководителя имеет обратная связь, которая позволяет дать оценку состояния коммуникативного процесса. И, наконец, необходимо помнить, что существуют барьеры и помехи, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относят отвлечения, неправильные интерпретации, семантические проблемы, ценностную оценку.

Коммуникация в организациях — это сложный динамический процесс, который может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как процесс. Коммуникация как действие имеет следующий вид-В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, состоящее из символов, которые потом кодируются. Сигналы проходят через канал связи, декодируются и попадают к получателю информации. В этой модели нет места обратной связи.Коммуникация как взаимодействие имеет следующий вид-Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко второму типу коммуникации как взаимодействие, однако данная модель подверглась серьезной критике, поэтому была отвергнута.Впоследствии появилась модель коммуникации как процесса

Суть этой модели коммуникации — человек, который одновременно и постоянно выступает в ней как в роли источника, так и в роли получателя информации

Коммуникации различаются по типам:1.Внутриличностная коммуникация — коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума.Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Его мысли и чувства превращаются в послания, мозг действует как канал для их обработки. Обратная связь — это то, что полученную информацию отвергает или дополняет.2.Межличностная коммуникация, возникающая между двумя индивидами, — самый распространенный вид, когда человек (личность) действует и как посылающая, и как принимающая сторона.Послание здесь — представляемая информация, канал — звук или взгляд, обратная связь — ответ.3.Коммуникации в малой группе (до 10 человек) также очень распространенный вид. В этом случае каждая личность выступает и как посылающая, и как принимающая сторона, поэтому имеет место процесс недопонимания друг друга и ослабление обратно связи.4.Общественная коммуникация возникает, когда группа содержит более 10 человек. Источник информации (выступающий) передает послание аудитории (получателям информации). Каналы те же (взгляд и звук), а также использование средств визуального воздействия на аудиторию (жесты, изображения,графики, диаграммы и т. п.). Возможности же обратной связи весьма ограничены (собрание, конференция, форум и др.).

Кроме того, различают внутреннюю оперативную коммуникацию, т. е. структурированную

коммуникацию в пределах организации, направленную на достижение связи между подразделениями организации и отдельными людьми, и внешнюю оперативную коммуникацию, связанную с достижением организацией своих целей при взаимодействии с окружающей средой.

На пути движения информации всегда существуют определенные препятствия, которые могут

значительно усложнять весь процесс коммуникации. Наиболее распространенными препятствиями считаются следующие:получатель слышит то, что хочет услышать;отправитель и получатель имеют несовпадающие индивидуальные особенности;отправитель и получатель по разному воспринимают информацию;отдельные слова для разных людей имеют разный смысл;

всегда имеет место информационный шум (нечеткость в произношении и написании), а также

различия в слуховом восприятии и прочтении отдельных слов, фраз и т. п.

Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного

восприятия управленческой информации в процессе коммуникации. Основной упор в них делается на то, как снять помехи и барьеры. Ниже приведен ряд простейших рекомендаций по повышению эффективности восприятия управленческой информации:1.Прекратите разговаривать при выступлении другого.2.Предоставьте говорящему свободу.3.Дайте понять говорящему, что вы хотите его выслушать.4.Устраните раздражающие факторы.5.Постарайтесь встать на точку зрения собеседника.6.Будьте терпеливы.7.Спокойно воспринимайте возражения и критику.8.Умерьте свой темперамент.9.Задавайте вопросы по существу.

Когда в коммуникации задействованы три и более субъектов, то приходится говорить о коммуникационных сетях. Рассмотрим их основные виды круг,колесо,игрек,цепь. Принципиальные различия между видами сетей следующие: 1.сеть в виде круга является активной, однако, поскольку явный лидер отсутствует, то одновременно —неорганизованной и неустойчивой;

2.еть в виде колеса является другой крайностью; поскольку есть явный лидер, она менее активна, но более организована и устойчива;3.сеть в виде игрека близка к сети колесо, но проигрывает ей в активности;4.сеть в виде цепи имеет не высокую активность, т. к. сильно зависит от поведения отдельных звеньев цепи, явного лидера в такой сети нет.

Представленные виды коммуникативных сетей имеют различную эффективность по скорости(С) и точности(Т) передачи информации.цепь-С-сред.Т-высок.,игрек-сре.и высок.,колесо-высок.и высок.круг-низ. и низ.

Организационные факторы, влияющие на коммуникации:должностное положение, стиль управления, разделение труда. Коммуникации в формальной организации связаны с положением работника и существенно различаются в зависимости от взаимного положения отправителя и получателя, т. е. сверху вниз, снизу вверх и горизонтально в различных пропорциях.

Обычно в организациях приказы высших руководителей сначала фильтруются и только потом

Воспринимаются Существенно упрощает процесс коммуникации в организации разделение труда, т. к. при этом отдельные работники лучше воспринимают ту информацию, которая предназначена именно для них

После формирования коллектива организации встает вопрос о том, как добиться эффективности его труда.На этот вопрос должна ответить организационная экономика, в ней выделяются две части: теория агентских отношений и теория трансакционных издержек.  Теория агентских отношений рассматривает организацию как систему конкретных отношений между

ее собственниками и работниками. Собственники инвестируют в организацию с целью увеличения своего капитала через заключение договоров с менеджерами и сотрудниками. Эти контракты заключаются на формальной основе и предполагают осуществление контроля за деятельностью сотрудников, на что требуются определенные затраты времени и средств (так называемые агентские издержки). Теория трансакционных издержек рассматривает организацию как систему деловых операций, т. Е. обмен товарами и услугами между отдельными лицами и организациями. Каждая такая операция вносит определенную степень нестабильности, для устранения которой нужны так называемые трансакционные издержки.

Обе теории объединяет то, что собственники организаций (фирм, компаний) требуют от своих

работников снижения издержек за счет повышения организационной эффективности, а также пытаются определить границу эффективности фирмы. При этом рассматриваются следующие издержки:ограниченные возможности людей по накоплению и обработке информации;собственники, менеджеры и сотрудники организации по-разному воспринимают ее цели и свои;имеет место информационная асимметрия, т. Е. неравномерное распределение информации между исполнителями, менеджерами и собственниками.

Собственники и менеджеры сталкиваются с различными проблемами в своем стремлении к

организационной эффективности, при этом главная цель собственника — сокращение организационных издержек посредством использования различных видов контроля.

Информационные технологии

Рассмотрим сущность аппарата управления и методы его работы. Любой аппарат управления (офис, контора, деканат, директорат, комитет, министерство и т. д.) представляет собой фабрику по работе с информацией. Ее основная задача — обработка поступающей и производство новой информации, которая может быть в виде:данных, выдаваемых компьютером в электронном формате;

документов в вербальной или цифровой форме;устной информацией, передаваемой различными способами.

Аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции — решений, которые могут носить оперативный и стратегический характер. Таким образом, аппарат управления — это орган, обрабатывающий информацию с выходом «продукции» двух типов — новой информации и решений. 

К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (новую информацию), относятся

подразделения, занимающиеся подготовкой конструкторской и технологической документации, бухгалтерия и финансовые подразделения, кадровые подразделения и т. д. К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся подразделения по управлению производством, по продажам и закупкам и аппарат высшего руководства. Звенья аппарата управления, производящего продукцию как первого, так и второго типа, включают технологические подразделения, офисы и маркетинговые подразделения.

Эволюцию аппарата управления можно проследить, начиная с древних цивилизаций. Древние

управленцы пользовались клинописью для записи количества произведенной и проданной продукции, размера налогов. Базой принятия решений были только счета. Существенные изменения в технологическом оснащении аппарата управления произошли изобретением пишущая машинка, телефон, телеграф, изменилась система почтовой связи. Письма уже печатались под копирку, ускорился обмен информацией между офисами. Продуктивность аппарата управления значительно повысилась. Оснащенный техникой аппарат управления создал предпосылки для развития современной бюрократической организации.

Индустриальная революция первой половины ХХ века характеризовалась весьма широким наличием промышленных и бытовых орудий труда, использующих электроэнергию. Кардинально изменилось техническое оснащение аппарата управления в 1940–1960 годах, когда появились пишущие электрические машинки, копировальные устройства и диктофоны. Электрифицированный офис значительно повысил уровень делопроизводства.

Техническое оснащение современного аппарата управления включает, помимо упоминавшихся

пишущих машинок и телефонов, — калькуляторы, персональные компьютеры, программное обеспечение, локальные и мировые коммуникационные сети, сканеры, ксероксы, мобильные телефоны и т. д.

На современном этапе проходят изменения в организации и технике управления под влиянием

информационных технологий по следующим направлениям:меняется техника для обеспечения руководителя информацией, совершенствуется система принятия решений;осуществляется автоматизация отдельных функций руководителя, особенно в области планирования;

совершенствуются средства коммуникации, повышается уровень партнерских отношений. 

Вторая половина XX столетия характеризуется созданием и широким применением компьютеров и компьютерных технологий

Использование информационных технологий, сети Интернет, компьютерных программ позволяет не только оперативно получать информацию, но и вызывает множество изменений в деятельности организаций:сокращается бюрократический аппарат, меняется механизм управления, открываются новые возможности финансовых рынков, инвестирования, идет приобщение людей к политическим вопросам и культурным

7. Законы и принципы организации

Понятие зависимости, закона, закономерности

Каждый менеджер должен понимать, что, любая организация действует в поле законов и

закономерностей природы и общества. Напомним, что закон — это объективно существующая,

необходимая, существенная, устойчивая, повторяющаяся связь или зависимость между явлениями в природе и обществе. Существует две категории законов — законы природы, в том числе человеческого общества, и законы, придуманные людьми. Законы природы объективны, непротиворечивы и нерушимы. Законы,придуманные людьми, переменчивы и противоречивы.

На основе знания закона возможно достоверное предвидение течения процессов. Познать закон —значит, раскрыть ту или иную сторону сущности исследуемого явления. Познание законов организации является важнейшей задачей теории организации, в которой — это необходимая, существенная и устойчивая связь между элементами внешней и внутренней среды, обусловливающая их упорядоченные изменения. Понятие закона близко к понятию закономерности, которое может рассматриваться как некое расширение цепи: зависимость>закон>закономерность. Между этими категориями существует постоянная взаимосвязь, открытие законов и закономерностей является очередной ступенью для познания новых знаний

Законы различаются по степени общности и сфере действия. Всеобщие законы выражают взаимосвязь между наиболее универсальными свойствами и явлениями природы, общества и человеческого мышления.Это область философии.

Частные, или специфические законы, изучаются частными естественными науками (физикой, химией,биологией и др.). Законы организации — частными науками об обществе (историей, социологией,экономикой и др.

Выявление законов и закономерностей развития организационных систем может идти двумя путями: через анализ большого количества конкретных организационных систем: исследование этапов их развития, факторов общности и различия, формулирование закономерностей, апробация последних на вновьвыбранных системах; заимствование закономерностей, известных в других областях науки

Основополагающие законы организации

Любая организация — это сложная динамическая система и ей присущи общие системные свойства.Организации развиваются по объективно существующим законам, которые познаваемы и должны целенаправленно использоваться в процессе деятельности. Рассмотрим сущность следующих законов: самосохранения, развития, синергии, информированности — упорядоченности, единства анализа и синтеза,гармонии.

Закон самосохранения

На организацию действуют две группы противоположных факторов: сохранения и разрушения

организации.  К факторам сохранения относятся:а) внутренние факторы:высокий профессионализм персонала,стабильность кадров,хорошая технологическая, информационная и иная оснащенность,квалифицированное руководство;б) внешние факторы: хорошая ресурсообеспеченность,наличие высокого спроса на продукцию,положительные действия государства, общественности и т. д.

К факторам разрушения относятся:а) внутренние факторы: недостаток или избыток чего-либо, плохая оснащенность, слабое руководство, низкий профессионализм персонала, текучесть кадров и т. д.;б) внешние факторы: низкий спрос, налоговый и бюрократический пресс,плохая ресурсообеспеченность, нормативное вмешательство в структуру, отсутствие эффективного страхования и т. д.

Реальное самосохранение возникает в том случае, если суммарное действие факторов сохранения

превышает суммарное действие факторов разрушения.

Формулировка закона самосохранения: Любая организация стремится противостоять внешним и внутренним разрушающим воздействиям и использует для этого весь свой потенциал.

Для анализа положения организации важным является определение показателя уровня самосохранения,который вычисляется как разность между потенциалами созидания и разрушения, деленная на суммарный объем ресурсов созидания. Различается семь уровней самосохранения в зависимости от запасов прочности организации. Результат действия закона будет благоприятным, если руководитель и подчиненные осведомлены о законе самосохранения. Одним из условий самосохранения организаций является страхование ресурсов и рисков.

Закон развитияФормулировка закона развития: Каждая организация в процессе своего развития стремится достичь наибольшего суммарного потенциала. 

В процессе развития любой организации различают развитие:нормальное, соответствующее объективным возможностям и условиям;ускоренное, т. е. более высокими темпами (этот сложный вариант может создать проблемы для организации);замедленное, т. е. развитие более низкими темпами.

Развитие организации находит свое выражение в жизненном цикле организации. 

При этом определяющими факторами развития являются:элементный состав организации; взаимосвязь элементов, структура организации;динамичность, нацеленность на развитие;

своевременное обновление организации.

Закон развития опирается на принципы:инерции: изменение потенциала организации должно начинаться спустя некоторое время после начала функционирования новых ресурсов компании и продолжаться некоторое время после их выбытия;самозависимости: на повышение потенциала организации влияет потенциал самой организации;эластичности: каждая организация пытается сгладить последствия возмущающих воздействий;непрерывности: процесс изменения потенциала организации идет непрерывно;стабилизации: организация стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла.

Закон синергииФормулировка закона синергии: Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо меньше.

Любая организация обладает определенным потенциалом, зависящим от огромного числа факторов (элементов). Различные сочетания потенциалов этих элементов создают определенный потенциал организации в целом, который может меняться либо плавно (при постепенном изменении соотношения потенциалов отдельных элементов), либо скачкообразно (при какой-то особенно удачной комбинации потенциалов отдельных элементов). Такое скачкообразное изменение потенциала называется синергетическим эффектом, а процесс стремления к точке синергетического эффекта — синергетическим процессом.

Возникновение синергетического эффекта обусловлено следующими факторами:

специализацией элементов;кооперацией, т. е. взаимосвязью элементов в ходе их совместной деятельности;комбинированием, т. е. соединением разных видов деятельности;

интеграцией, т. е. соединением усилий разных элементов организации.

В реальной организации синергетического эффекта не будет:если не реализуются вышеперечисленные факторы;когда система управления неэффективна и приводит к потерям;

если существуют «узкие места», в которых значительную роль играют относительно худшие

элементы.

Закон информированности-упорядоченности

Под информацией понимаются данные, несущие в себе новизну и полезность для работника,

принимающего решения. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации и наличие между ними установленного взаимодействия.

Формулировка закона информированности-упорядоченности: Чем большей информацией располагает организация о внешней и внутренней среде, тем эффективнее

ее сопротивление внешним и внутренним разрушающим воздействиям.

Для оказания реальной пользы организации, информация должна быть упорядочена: по содержанию (экономическая, производственная, правовая информация и т. д.);назначению (для одной, нескольких целей, для одного человека, нескольких людей и т. д.);характеру закрепления информации (фиксируемая, не фиксируемая, на бумажных носителях, на электронных носителях);времени (оперативная, текущая).

Следствием данного закона является то, что информированность работника после достижения им его критичного уровня переходит в его компетентность. 

Закон единства анализа и синтеза

Анализ отражает разделение организации на составные элементы. При этом возможны три ситуации, когда элементы:1) независимы друг от друга, поэтому каждый из них выделяется и изучается автономно;2) связаны в определенных отношениях, взаимозависимы, тогда в ходе аналитических действий такие связи в меру необходимости учитываются;3) взаимосвязаны, взаимовлияют и определяют друг друга, поэтому они анализируются в комплексе, а выделение может быть лишь условным.

Синтез отражает объединение определенных элементов в единое целое. При этом решаются две задачи:1) согласование характеристик выделенных частей;2) соединение частей и формирование целостной организации.

При синтезе возможны три ситуации, когда объединяемые элементы:могут быть любыми, т.к. их взаимосвязь незначительна и несущественна для организации;определенным образом будут взаимодействовать друг с другом, поэтому они подбираются с учетом взаимовлияния; будут тесно взаимосвязаны, поэтому необходимо проводить их разносторонний подбор.

Формулировка закона единства анализа и синтеза: Каждая система стремится настроиться на наиболее экономичный режим деятельности за счет постоянного анализа своей существующей структуры и функций и последующего синтеза новой структуры и функций.

Закон композиции и пропорциональности (гармонии)

В любой организации имеется определенный набор элементов (так называемая композиция), которые находятся между собой в определенном соотношении (пропорции). При этом в реальной организации возможны два варианта:1) имеются все необходимые элементы, составляющие композицию и между ними существует объективно необходимая пропорциональность, такая организация называется гармоничной (встречается крайне редко и кратковременно);2) композиция и (или) пропорциональность элементов нарушается, что, в частности, проявляется через наличие «узких мест» в организации.

Формулировка закона композиции и пропорциональности: 

Каждая система стремится к оптимальному взаимному расположению элементов и оптимальным связям между ними. 

В теории организации выделяется ряд принципов, обеспечивающих закон гармонии: планирование;координирование;стабилизация;согласование;полнота.

Практика использования закона состоит в обоснованном выборе необходимых элементов организации и в обеспечении требуемых для них пропорций.