§ 7.2. Зовнішнє середовище туристичної організації

Ключові слова та поняття

галузева конкуренція; концепція національного ринку; детермінанти конкурентних переваг, параметри фактори, параметри попиту, стратегія організацій; споріднені та підтримуючі галузі, дії уряду, випадкові події; концепція національного ромба; "галузевий кластер"; оцінка галузі; галузеві рушійні сили; домінанти; макросередовшце, мікросередовище; внутрішньофірмове середовище; зовнішнє середовище, аналіз конкуренції в галузі; конкурентна сила споживачів; конкурентна сила постачальників; "висота " вхідного бар 'еру, S-крива; стратегічна група, картування стратегічних груп

Будь-яка туристична організація у процесі свого функціонування знаходиться під впливом дії зовнішніх та внутрішніх факторів. Для успішної діяльності туристичної фірми необхідно постійно аналізувати їхній вплив при виробленні стратегії і тактики поведінки туристичної організації на туристичному ринку. Без врахування дії зовнішніх та внутрішніх чинників туристична організація приречена на банкрутство.

Визначивши місію та основні цілі в умовах конкурентної боротьби, перед туристичною організацією постає необхідність аналізу галузевої конкуренції. При цьому необхідно враховувати: а) місце галузі в системі національної економіки; б) конкурентне середовище у самій галузі.

Для вирішення першого завдання використовуються декілька підходів. Один з них - концепція національного ринку М. Портера. Автор цієї концепції вводить чотири загальні поняття. Аналізуючи ці поняття, він пропонує оцінювати конкурентні переваги галузей, закономірності їхнього виникнення, розвитку та занепаду (рис.7.2.1.).

Проаналізуємо зміст кожного з показаних блоків.

1. Параметри факторів. Під ними маються на увазі матеріальні та нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентних переваг у самому виробничому процесі туристичної організації в країні її базування. Такими факторами є: робоча сила, природничі ресурси, телекомунікації, зв'язок, транспорт, шляхи тощо. В залежності від параметрів ці фактори можуть виступати як можливості або як загрози для туристичної організації.

2. Стратегія організацій, їхня структура та суперництво визначають силу конкурентної боротьби. Сьогодні вже назріла необхідність стратегічного мислення, яке повинно втілитись у програму дій, що уточнює ціль і засоби реалізації обраного шляху розвитку. У короткостроковій перспективі успіх туристичної організації визначається передусім фінансовою збалансованістю різних напрямків поточної діяльності. Виживання і розвиток на довгострокову перспективу залежать від здатності туристичної організації своєчасно передбачити зміни на туристичному ринку та відповідним чином адаптувати. свою організаційну структуру й зміст портфеля замовлень на туристичні послуги. Спрямованість на організацію майбутнього стає необхідною складовою активного стратегічного мислення сучасних менеджерів, їхнє завдання полягає в тому, щоб освоїти "планування" непередбачуваного, і, зробивши стратегічний вибір, послідовно втілювати його в програми дій туристичної організації.

3. Параметри попиту - це показники, які характеризують вимоги споживачів до якості і туристичного продукту; еластичність попиту за ціною та рівнем доходу; ступінь усвідомлення соціальними групамиактуальності якоїсь потреби; національні традиції; фази життєвого циклу; структуру попиту та його динамічні показники.

Попит можна визначити як кількість будь-яких товарів та послуг, які люди бажають і реально можуть придбати за кожною конкретною ціною в комплексі можливих цін у визначений період часу. Таким чином, у будь-який момент часу існують відповідні відносини між ринковою ціною та кількістю товарів і послуг, на які є попит. Виходячи з існуючого попиту, формуються його параметри.

4. Споріднені та підтримуючі галузі, які є споживачами і/або постачальниками даної галузі, що особливо важливо в сфері туристичного бізнесу. До підтримуючих можна віднести галузі легкої та харчової промисловості (які поставляють необхідні компоненти інтер'єру готелів, обладнання, меблі, продукти харчування тощо), транспортного машинобудування, медицини та охорони здоров'я, культури та освіти і т.д. У свою чергу, в кожній галузі існують перехресні зв'язки з іншими галузями (наприклад, меблева з лісопереробною, шкіряною, текстильною тощо).

Основна ідея концепції національного ромба - конкурентна перевага галузі в межах держави - визначається детермінантами конкурентної переваги країни, які значно впливають один на одного.

У наведену на рис. 7.2.1. модель М.Портер вводить ще два фактори: випадкові події та дії уряду (рис. 7.2.2.). Під випадковими подіями маються на увазі:

- винаходи;

- новітні технології;

- значні коливання цін на ресурси;

- різкі зміни на світових фінансових ринках або в курсах національних валют;

- коливання локального та міжнародного попиту;

- політичні рішення національних і зарубіжних урядів;

- війни та інші форс-мажорні обставини.

Рис. 7.2.2. Загальна система детермінантів конкурентної переваги

Діями уряду вважається вплив виконавчої влади на кредитно-грошову, податкову та митну політику в державі. Уряд також визначає норми і стандарти, які можуть впливати як на виробників, так і на споживачів. Крім цього, уряд є крупним замовником в економіці. Його вплив може бути як позитивним, так і негативним.

Аналіз особливо ефективних галузей у різних країнах показав, що процес їхнього формування і розвитку підпорядковується певним закономірностям. Для його характеристики було введено термін "галузевий кластер", під яким розуміється неформальне співтовариство галузевих та суміжних компаній, що відрізнялися властивістю взаємного підсилення конкурентних переваг. Наприклад, виникає декілька організацій з високими значеннями конкурентних переваг. За відповідних зовнішніх умов вони сприяють зростанню своїх компаній-постачальників, передусім за рахунок підвищення вимог до якості комплектуючих, щоб забезпечити споживачів високоякісною продукцією. У даному випадку виникає позитивний зворотній зв'язок і підсилюється процес закріплення конкурентних переваг. Стійкі конкурентні переваги нації можуть базуватися тільки на міцних конкурентних перевагах її окремих галузевих кластерів. Поява в галузі хоч би однієї організації - родини кластера сприяє закріпленню конкурентоспроможності і конкурентного потенціалу інших галузевих організацій, які, ведучи боротьбу за виживання, закріплюють свої конкурентні переваги.

При зміні детермінантів конкурентної переваги країни (наприклад, їх погіршення) відбувається витрата конкурентних переваг, яка може супроводжуватися розпадом галузевих кластерів.

При використанні моделі М.Портера чи будь-яких інших моделей необхідно вміти оцінювати галузь за допомогою визначення таких її основних економічних показників:

• ємність ринку, тобто кількість продукції, яку можна реалізувати за рік (вимірюється у вартісному еквіваленті: штуках, тоннах, м³ тощо);

• види конкуренції (локальна, регіональна, національна, глобальна);

• темп приросту ємності ринку (в %) та етап життєвого циклу галузі (впровадження, ріст, уповільнення росту, насичення, спад);

• кількість конкурентів і їхні відносні ринкові частини;

• вид вертикальної інтеграції (пряма, зворотна);

• величини вхідних та вихідних бар'єрів, які виражені у вартісному еквіваленті;

• темп технологічних змін та продуктових інновацій;

• ступінь продуктової диференціації у галузі;

• величини ефектів масштабів (виробничого і/або маркетингового);

• галузева чутливість до ступеня завантаження виробничих потужностей;

• галузева капіталомісткість;

• середньогалузева прибутковість.

Наприклад, галузь туристичної індустрії в Україні характеризується досить швидкими темпами росту, наявністю всіх видів конкуренції, високою продуктовою диференціацією (різновидами турів) тощо.

Основні економічні показники галузі характеризують її поточний стан, але вони, навіть проаналізовані в ретроспективі, часто не дозволяють пояснити зміни, що відбуваються, і не завжди є ефективним інструментом галузевого прогнозування в умовах нестабільності навколишнього середовища.

Для обліку впливу зовнішнього середовища в стратегічному управлінні застосовується концепція рушійних сил, яка передбачає, що завжди є параметри зовнішнього середовища, зміни яких визначають напрями та інтенсивність галузевих змін. Аналіз галузевих рушійних сил складається із двох етапів. Перший - ідентифікація рушійних сил, другий - дослідження їхнього впливу на зміни в галузі.

До рушійних сил можуть бути віднесені:

• зміни в довгостроковому темпі росту галузевої ємності ринку;

• зміни параметрів сегментів споживачів;

• продуктові інновації (введення нових турів, наприклад космічний туризм);

• технологічні зміни;

• маркетингові інновації;

• входження та вихід із галузі крупних організацій;

• розповсюдження ноу-хау;

• підсилення глобалізації галузі;

• зміни в питомих витратах та ефективності;

• зміни в наданні переваг споживачів та способах використання ними товарів та послуг (наприклад, зміщення інтересів на більш стандартизовані і дешеві варіанти);

• зміни в державному регулюванні;

• зміни суспільної думки, стилю життя;

• зменшення або збільшення невизначеності та ризику.

Основні рушійні сили галузі (як правило, їх 3-4) називаються домінантами. Оцінюючи зовнішнє середовище туристичної організації, необхідно розглядати макро- та мікросередовище, в яких функціонує організація, а також її внутрішні умови існування. В основу такої оцінки може бути покладено представлення туристичної організації у вигляді системної карти (рис. 7.2.3.).

Рис. 7.2.3. Системна карта “організація – зовнішнє середовище”

Аналізуючи макросередовище, необхідно виділити декілька важливих особливостей:

1. Соціальні фактори тісно пов'язані з економічними, що особливо помітно простежується у туризмі. Сьогодні туристична індустрія розвивається швидкими темпами, випереджаючи інші галузі економіки. Після багатьох років "закритості" люди намагаються наздогнати втрачене. Мандрувати по світу - цікаве хобі, яке обрали собі багато людей, при цьому диференціація турів дозволяє задовольнити споживачів з різними рівнями доходів.

2. Природничий фактор виступає у ролі рушійної сили. Забруднення навколишнього середовища примушує шукати місця з більш сприятливою екологією; люди намагаються під час відпустки покращити своє здоров'я. Іншою причиною є кліматичні умови. Бажаючі продовжити собі літо їдуть відпочивати на курорти світу з м'яким кліматом (Таїланд, Іспанія, Багамські острови тощо).

3. Політичні і, як наслідок, економічні обставини (проведення різних реформ, фінансова нестабільність, зміни в законодавстві, збільшення митних зборів тощо), особливо, якщо вони головним чином впливають на зміни в'їзного та виїзного потоків туристів.

4. Активно розвиваються і нові технології в туристичній індустрії. В усьому світі використовують мережу Internet, що дає суттєві вигоди для більш ефективної роботи туристичної організації зі своїми партнерами і агентствами, робить набагато простішою і зручнішою роботу з клієнтами. Наприклад, туристична організація ставить перед собою такі завдання:

- привернення уваги до туристичної організації та збільшення числа постачальників туристичного продукту;

- збільшення доходів туристичної організації;

- зменшення витрат;

- створення позитивного іміджу туристичної організації. За допомогою Internet будь-яке зі вказаних завдань вирішується швидко і без великих затрат за умови, що сайт туристичної організації добре сплановано і реалізовано.

Оцінюючи мікросередовище (рис. 7.2.3.), можна виділити такі складові, наприклад для фірми "Z":

• постачальники – авіакомпанії KLM, "British Airways", "Lufthansa" як основні перевізники туристів фірми;

• приймаюча сторона – відомі готельні мережі: "Sheraton", "Forte", "Renassance", "Robinson Club", "Air France" тощо;

• конкурентні фірми – Б-Т", "І-Т", "Б-Х", "Р-Т";

• контактні аудиторії – страхова компанія, банківське обслуговування - ЦКС ИАТА, Douch Bank, рекламне агентство Young & Rubicam;

• посередники – велика кількість дрібних агентств, що працюють під великі комісійні;

• споживачі фірми – особи з високим і середнім рівнем доходів (табл. 7.2.1).

Таблиця 7.2.1.