- •Етика ділового спілкування
- •Спеціальність:5.020210 «Дизайн»
- •Тематичний план
- •Тема 1.1. Сутність та значення етики ділового спілкування у професійній діяльності. Історичний розвиток етики ділового спілкування
- •Поняття «етика». Категорії етики. Види етики. Професійна етика
- •Сутність спілкування. Види, типи і форми ділового спілкування.
- •Контрольні запитання
- •Тема 1.2. Вербальні та невербальні засоби ділового спілкування
- •Вербальне, або мовленнєве, спілкування. Культура мовленнєвого спілкування.
- •2. Поняття про невербальне спілкування.. Класифікація невербальних засобів спілкування.
- •3. Форми невербального передавання інформації у міжособистісних відносинах.
- •Тема 1. 3. Індивідуальна бесіда як форма ділового спілкування
- •Види бесід. Характеристика та етапи індивідуальної бесіди
- •2. Типи поведінки людей у спілкуванні. Правила етикету під час бесіди з клієнтами
- •Тема 1. 4. Ділове листування як форма ділового спілкування
- •Види ділових листів і вимоги до них
- •Про виділення земельної ділянки під будівництво заводу мінеральних вод
- •3) Лист-запит вибудовують за такою структурою:
- •4) Супроводжувальний лист містить:
- •5) Лист-запрошення передбачає:
- •6) Інформаційний лист містить:
- •Реквізити ділових листів і їх оформлення
- •3. Особливості листів прямої поштової реклами
- •Тема 1. 5. Основи ділового протоколу
- •Тема 1.5.1. Діловий протокол
- •1. Поняття про діловий протокол, його зміст
- •2. Організація і проведення ділових зустрічей.
- •Підготовка приміщень
- •Тема 1.5.2. Організація і проведення ділових переговорів та нарад
- •Сутність ділових переговорів і підготовка до них.
- •2. Проведення ділових переговорів
- •3.Сутність і класифікація ділових нарад. Підготовка до проведення нарад.
- •Тема 1.6. Національні особливості ділового спілкування
- •Традиції етики ділового спілкування в країнах Європи
- •Особливості ділового спілкування в Азії
- •Тема 2.1. Основи етикету
- •Поняття про етикет.Види етикету.
- •2 . Особливості ділового етикету.Правила ділового етикету Основні правила ділового етикету
- •Тема 2.2. Етикет службових взаємовідносин
- •Службовий етикет, його правила
- •Етика відносини «керівник - підлеглий», «підлеглий - керівник», «співробітник - співробітник»
- •Ставлення підлеглого до керівника Етичні норми і принципи
- •Відносини "співробітник - співробітник" Почувайте себе рівним
- •3. Етика та етикет у взаємовідносинах з клієнтами
- •Тема 2.3. Імідж ділової людини
- •Поняття про загальну культуру ділової людини. Зовнішня культура поведінки. Стиль та манери
- •Погані звички
- •Казуси і "афронти"
Етика відносини «керівник - підлеглий», «підлеглий - керівник», «співробітник - співробітник»
Звичайно, усі працівники повинні мати загальну культуру, інтелект, порядність. Але особливе значення має їхній моральний потенціал.
Основною етичною вимогою, якої слід дотримуватись у службових взаємовідносинах, є збереження гідності людини незалежно від того, яке місце вона посідає в ієрархічній структурі. Спілкуючись на виробництві, люди часом травмують одне одного, а моральні травми часто-густо страшніші від фізичних.
Одна з японських газет свого часу провела інтерв'ю з президентами великих компаній стосовно того, які якості й стандарти поведінки повинен мати керівник. Було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; перспективне передбачення та гнучкість; ініціативність і рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне навчання. Серед особистісних якостей відзначалися такі: вміння чітко формулювати цілі та установки; готовність вислуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим ставленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовувати людей і створювати їм сприятливу атмосферу. Як бачимо, більшість якостей особистості керівника стосується саме моральних вимог. А ці вимоги у практичній діяльності керівника передбачають дотримання ним правил службового етикету.
Основні контакти керівника з підлеглими полягають у виданні розпоряджень щодо виконання певних робіт, операцій, завдань. Цей процес може видаватися досить простим: за такими уявленнями керівник, з'ясувавши проблему, побачивши шляхи її вирішення, доручає практичну роботу підлеглим. Насправді це не зовсім так. Передусім керівник повинен точно і зрозуміло сформулювати завдання, дати вказівки. Кожне його розпорядження характеризують такі параметри: що він хоче сказати підлеглому; що він насправді сказав йому; як підлеглий зрозумів і сприйняв почуте. Розбіжність між розумінням сказаного та почутого залежить насамперед від того, як керівник ставиться до підлеглого, а підлеглий до керівника.
Групові завдання доцільно обговорювати з усіма майбутніми виконавцями, що сприятиме усвідомленню кожним працівником змісту і ролі завдання для організації, своєї участі у його виконанні. Це забезпечує оцінювання завдання виконавцем уже на етапі його отримання. Навіть досвідчений керівник не завжди передбачає наслідки власного рішення краще, ніж безпосередній виконавець. Тому під час групового обговорення завдання можна уточнити, навіть змінити деякі його параметри відповідно до рекомендацій майбутніх виконавців. За такого підходу можливе виникнення дорадчого органу з найпідготовленіших, творчих та ініціативних співробітників.
При формулюванні завдання необхідно чітко встановлювати термін його виконання, а за необхідності — терміни проміжних етапів і робіт. При цьому не слід зловживати вказівками «терміново», «негайно», «якомога швидше», якщо завдання цього не потребує. Термінові проблеми можуть виникати і за добре налагодженої діяльності організації, але якщо їх багато і вони повторюються, це свідчить про недоліки в організації управління. Термін виконання робіт і є датою звіту підлеглого про зроблене. У процесі виконання доручення неприпустимо підганяти працівника, контролювати, втручатися, оскільки це породжуватиме нервозність і може призвести до зриву виконання завдання.
Підлеглого слід аргументовано переконати в тому, що виконання доручення необхідне і об'єктивно зумовлене. Неприпустимими при цьому є умовляння. Кваліфіковані, досвідчені менеджери, крім аргументів, максимально враховують при цьому психологію, інтелект і рівень підготовки працівника.
Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання пов'язане з роботою підлеглого, оцінюванням його діяльності, внеском у загальний результат роботи групи, бригади, відділу.
Керівник перебуває в центрі уваги, його знають усі, про нього говорять усі; з нього беруть приклад інші. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім втрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами, керівник не повинен проявляти особистих симпатій чи антипатій, спровокувувати ситуації, що можуть призвести до міжособистісних ексцесів (пересудів, взаємних випадів,істерик тощо). Вихований, інтелігентний керівник вітається з підлеглими завжди першим. Якщ0 він зустрічається з жінкою або з людиною, старшою за віком, він також вітається першим. Якщо до керівника в кабінет заходить інша людина, яку він викликав (або навіть не викликав), він пропонує їй присісти. Якщо керівник веде бесіду з підлеглим, вій не повинен довго розмовляти по телефону чи мовчки переглядати напери. Якщо розмову закінчено, керівник може першим встати з-за столу, щоб дати це зрозуміти іншому. Керівник не повинен припускатися грубощів, принижувати людську гідність підлеглого.
Якщо керівник пообіцяв щось зробити, то обов'язково і своєчасно це мусить зробити, а якщо ж не виходить, то слід вибачитись і пояснити причину. Керівник повинен завжди пам'ятати, що недоброзичливе або образливе слово боляче вражає людину і вона ще довго через це страждатиме. Саме образа нерідко провокує виникнення конфлікту. Але якщо це вже сталося, то інтелігентна людина - керівник не забуде вибачитися перед підлеглим. Поведінка керівника, його ставлення до роботи та людей є прикладом для підлеглих. І Добре, якщо керівник вміє посміхнутись іншому, має почуття гумору, вміє гарно вдягтися, говорить чітко і дохідливо. Якщо керівник не береже свого часу, то його підлеглі ще більше не цінують свого та його часу. Керівникові доводиться не тільки заохочувати підлеглих до І роботи, а й накладати па них стягнення. Якщо він при цьому керується справедливістю, підлеглий — хоча йому і не подобається бути покараним — поважатиме керівника. Якщо керівник не вмієj слухати підлеглих, то навряд чи вони захочуть звернутися до нього із пропозицією, підтримають його у важкій ситуації. На ранній стадії створення установи правила поведінки в ній встановлюються легко й просто. Коли діяльність організації розширюється, у ній збільшується кількість працівників і партнерів, з якими встановлюються певні відносини. За таких умов стандарт поведінки керівника має відповідно змінюватися в напрямку деталізацій етичних норм і правил. Морально-психологічний портрет вітчизняного керівника в Україні ще формується. Риси, які мали так звані номенклатурні керівники за минулих часів, у нових ринкових умовах змінюються. А молоді керівники, які з'явилися після перебудови, працюють методом сироб і помилок.
Службове спілкування — це завжди обмін інформацією. Ефективність спілкування керівника з підлеглими залежить і від особливостей сприйняття інформації підлеглими. З цієї точки зору працівників поділяють на три групи:
активні — виявляють ініціативу, добре розуміють вказівки, точно й акуратно виконують усі етапи завдання, знають мету діяльності організації, прагнуть брати активну участь в її досягненні;
пасивні — байдужі до вказівок, змісту роботи і справ організації;
резистентні (опірні) — часто і без підстав сперечаються з керівником, не прагнуть брати участі у справах організації.
Керівник повинен пильнувати пасивних і резистентних працівників, виявляти стосовно них доброзичливість, тактовність, непідробний інтерес до їх особистостей.
Приймаючи відвідувачів, керівникові не обов'язково вставати. Достатньо запросити відвідувача сісти. Але приймаючи жінку або старшу людину, керівникові слід вийти з-за столу і провести відвідувача до стільця або крісла. Такий жест керівника - ознака його вихованості, інтелігентності.
Керівник, ведучи прийом відвідувачів, може урізноманітнювати свою поведінку, місцезнаходження в кабінеті в залежності від рангу і мети візиту відвідувача.
Ось кілька таких варіантів.
Офіційна форма спілкування. Господар кабінету, сидячи за робочим столом, відповідає на привітання відвідувача і запрошує його сісти перед своїм столом. Тривалість прийому, характер спілкування і його результативність визначає господар кабінету.
Неофіційна форма спілкування. Характеризується рівністю прав на порядок обміну інформацією. Тривалість зустрічі залежить від взаємної домовленості обох сторін. При вході відвідувача господар кабінету відповідає на його привітання, виходить з-за столу і запрошує його в зону колегіальної роботи, а сам сідає напроти нього.
Дружня форма спілкування. Характеризується повною відкритістю, готовністю до уважної бесіди. Керівник зустрічає відвідувача, стоячи в центрі кабінету. Після обміну привітаннями запрошує гостя сісти в крісло за журнальним столиком.
Керівники - люди зайняті. Більшість з них прагнуть зменшити кількість часу, який доводиться витрачати на прийом відвідувачів.
Розроблено немало методів зменшення напливу відвідувачів:
секретар наперед погоджує дату і час зустрічі;
встановлення часу прийому своїх і чужих відвідувачів;
керівник періодично обходить робочі кабінети своїх працівників, там же вирішує окремі питання, і таким чином зменшує наплив відвідувачів до свого кабінету;
тримати двері закритими;
секретар переадресовує відвідувача у відділи з окремих конкретних питань.
Керівники прагнуть скоротити час прийому кожного окремого відвідувача. Це треба робити без ущемлення інтересів фірми і авторитету керівника, а також відвідувача. Відомий психолог Н.Власова з цього приводу рекомендує:
уважно слухати відвідувача, викликати його довіру (поза, контакт очей, міміка);
емоційно підтримувати відвідувача (кивок голови "Я вас уважно слухаю");
спрямовувати, уточнювати суть викладу;
разом з відвідувачем шукати варіанти вирішення проблеми;
заспокоювати відвідувача увагою, співчуттям, а не закликами не хвилюватись;
запропонувати відвідувачеві викласти його прохання у письмовій формі.
Якщо затягується зустріч з відвідувачем, треба йому дати це зрозуміти:
висловити узагальнюючу завершальну фразу;
подивитись на годинник і встати;
провести його до дверей і потиснути руку.
Деякі посібники з ділової етики пропонують зробити вигляд, що вам нудно слухати, або почати читати свої папери. Цього, очевидно, робити не слід, бо це може викликати образу відвідувача.
Основні контакти керівника з підлеглими полягають у виданні розпоряджень щодо виконання певних робіт, операцій, завдань. Цей процес може видаватися досить простим: за такими уявленнями керівник, з'ясувавши проблему, побачивши шляхи її вирішення, доручає практичну роботу підлеглим. Насправді це не зовсім так. Передусім керівник повинен точно і зрозуміло сформулювати завдання, дати вказівки. Кожне його розпорядження характеризують такі параметри: що він хоче сказати підлеглому; що він насправді сказав йому; як підлеглий зрозумів і сприйняв почуте. Розбіжність між розумінням сказаного та почутого залежить насамперед від .того, як керівник ставиться до підлеглого, а підлеглий до керівника. Цей суб'єктивний фактор постійно впливає на сприйняття підлеглим слів керівника. Успіх роботи значною мірою залежить від чіткості розпоряджень, швидкості і точності розуміння їх підлеглими.
Слово є фактором управління вищою нервовою діяльністю людини, а словесне розпорядження — знаряддям влади і впливу, тому послуговуватися ним слід виважено. Письмове чи усне слово є знаком образу, предмета, явища, які воно позначає, а також поняттям, тобто формою мислення, результатом узагальнення суттєвих ознак об'єкта дійсності. У діловому спілкуванні воно є умовним сигналом, в якому відображена логіка дій менеджера. Слово пов'язане з образом, який включає та виключає програми дій та поведінки людини, регулює психіку, створює так звану другу (словесну) сигнальну систему, тобто систему реакцій на слова (перша сигнальна система - це реакції на безпосередні подразники: звуки, світло та ін., що йдуть до мозку через органи чуття).
Контролювання належить до службових обов'язків керівника будь-якого рівня. Воно дисциплінує виконавців, підвищує їхню відповідальність, сприяє зростанню професіоналізму та культури праці.
Контролювання — процес визначення якості і коригування роботи підлеглих з метою забезпечення виконання планів і завдань, спрямованих на досягнення цілей організації.
Часто контролювання, як і влада, спричиняє негативні емоції, що може бути наслідком неправильно обраного об'єкта контролювання, коли контролюють не результати роботи, а особистість працівника, його кваліфікацію, стосунки з колегами тощо. З точки зору побудови системи відносин керівника з підлеглими слід контролювати тільки результат, інколи — шлях його досягнення (методи праці). Це виправдано у тих випадках, коли некваліфіковане ставлення до праці може спричинити збитки для підприємства чи працівника. Особистість працівника контролювати не можна.
Важливими є питання, де і в якій формі здійснювати контролювання (в кабінеті керівника, на робочому місці виконавця чи ще десь), і які наслідки для підлеглого воно матиме. Локалізація контролювання залежить від складності й терміновості завдання. Контролювання простих і короткотермінових завдань збігається зі звітом виконавця і відбувається, як правило, в кабінеті керівника. Якщо завдання багатоетапне, складне і надзвичайно важливе для організації, контролювати краще процес або на робочому місці виконавця, або безпосередньо на місці виконання завдання, яке може бути й за межами організації. За такого підходу доводиться вирішувати, наскільки виправданим може бути завчасне повідомлення підлеглого про майбутній візит керівника, чи краще це зробити зненацька.
Вирішення цього питання залежить від кваліфікації і відповідальності виконавця, стилю контролювання в організації тощо. І запланований, і раптовий візити керівника мають свої позитивні й негативні аспекти. Якщо попередити працівника про майбутнє контролювання, він може підготуватися до цього і об'єктивно охарактеризувати ситуацію, але може і свідомо приховати реальний стан справ, особливо якщо погано виконує свої обов'язки. Раптовий візит може виявити прикрі обставини, які перешкоджають виконанню завдання, однак може внести й непотрібну нервозність в роботу виконавця та інших працівників, справити враження, що керівник їм не довіряє. Тому вибір методу контролювання залежить від того, наскільки керівник знає ситуацію у колективі, особистісні якості підлеглих, якої культури ділової взаємодії дотримується. Нерідко таке рішення керівники приймають інтуїтивно.
Наслідок контролювання — оцінювання діяльності підлеглих з точки зору досягнення визначених цілей — повинен стимулювати їх виробничу діяльність, прагнення підвищувати свою кваліфікацію
Зауваження підлеглому слід висловлювати віч-на-віч, особливо якщо це відбувається вперше. Така форма критики не зменшує повагу підлеглих до керівника, рідше породжує образи, бажання помститися, створити «опозицію» тощо. Вона є дієвою стосовно працівників, які відповідально ставляться до своїх обов'язків, визнають помилки, вважають догану справедливою.
Критика на зборах, у присутності колег, інших керівників і підлеглих є надзвичайно серйозним покаранням. Вона може бути виправданою тільки як виняток. Правило «хвалити при всіх, а критикувати віч-на-віч» стосується більшості ситуацій. Прилюдну критику дій підлеглого використовують тоді, коли інші методи виявилися безрезультатними.
Неприпустимі крик, необґрунтовані погрози, згадування минулих огріхів тощо. Якщо працівник допустив помилку (недбалість, халатність тощо), він повинен нести відповідальність і бути покараним за конкретну провину, а не за допущені, наприклад, протягом останніх двох років. Керівник мусить терпляче вислухати аргументи підлеглого. Людина, яка не володіє своїми емоціями, втрачає спокій, схильна до нервових стресів і раптової зміни настрою, не може добре виконувати обов'язки менеджера.
Іноді керівникові недостатньо самого факту добре виконаної роботи і в нього складається враження, що завдання можна було б виконати значно краще, якби підлеглий обрав інший метод роботи. Тобто виконавець, очікуючи на схвалення, повинен «стати» керівником. В результаті у підлеглого виникають відчуття безпорадності та незаслуженої образи, втрата віри у свою компетентність тощо. Керівник, зіткнувшись з непередбаченою поведінкою працівника (способом вирішення проблеми), повинен вгамувати своє несприйняття незвичного й оцінити роботу як фахівець, безпристрасно. За відсутності помилок він зобов'язаний без вагання схвалити виконану роботу. Вимога, щоб робота була виконана не лише правильно, а й відповідно До уподобань менеджера, пригнічує самостійність працівників, ускладнює процес управління.
Підлеглий повинен інформувати керівництво про труднощі, непередбачені ситуації, які виникають при виконанні завдання. Відсутність такої інформації може справити враження, що завдання виконується успішно, наслідком чого стає несвоєчасне вжиття заходів для поліпшення справ.
Контролюючи виконання роботи, керівник повинен повідомляти виконавцеві про те, наскільки досягнуті ним результати відповідають задумам, загальній меті. Працівник має також знати про зміну рішень, настанов, цілей, щоб у разі зміни контрольних критеріїв не тратити зусиль на досягнення вже неактуального результату.
Здійснення процесу контролювання діяльності підлеглих потребує від керівника належного знання психологічних якостей людей, вмілого використання психологічних механізмів. Адже одні працівники можуть намагатися уникнути контролювання, оскільки не справляються з обов'язками, інші — тому, що не бажають сумлінно їх виконувати. Тим, кому не вистачає знань, умінь, навичок, потрібно допомогти у роботі, а до тих, хто з певних причин свідомо ігнорує виконання завдання, слід ставитися вимогливіше і суворіше. Але у будь-якому разі контроль менеджера не повинен сприйматися підлеглими як покарання за помилки чи недовіра. Деяких працівників, наприклад, похвала за успіх активізує, вони потребують уваги керівника, яка їх стимулює. Інших, навпаки, дратує надмірна увага, вони сприймають її як набридливе перевіряння. Працівників кваліфікованих, які сумлінно виконують свої обов'язки, не варто турбувати без особливої потреби. У всіх випадках потрібно уникати дріб'язкової опіки над працівником, оскільки це породжує залежність, сковує ініціативу і такі відносини можуть обтяжувати як підлеглого, так і менеджера.
Мотиваційне поле. Створення мотиваційного поля для працівників з урахуванням їх індивідуальних якостей можливе, якщо керівник знає мотиваційний спектр своїх підлеглих. Тоді він може так сформулювати мету, дати завдання, щоб особиста мотивація спрацювала на користь організації.
Мотиваційне (лат. moveo — рухаю) поле — сукупність створених керівником ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.
Основу мотиваційного поля становлять стиль управління, поведінка керівника в комунікаціях, оплата праці, вимогливість (формулювання цілей і завдань).
Останнім часом у практиці діяльності вітчизняних виробничо-господарських організацій застосовують нові форми винагород для співробітників — святковий обід у ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін. Участь у таких заходах керівництва, в тому числі вищого, обов'язкова. Спілкування з менеджерами у неформальних умовах не тільки стимулює підлеглих, а й часто дає їм додаткову інформацію, яку вони не завжди можуть отримати на робочому місці.
Важливим стимулом є також контакт керівництва із сім'ями працівників, повідомлення їм про успіхи підлеглих, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.
Оплата праці. Серед стимулів мотивування продуктивної праці, як і раніше, важливе значення має заробітна плата. Побудова системи заробітної плати у провідних зарубіжних фірмах за останні роки зазнала відчутних змін, завдяки чому зросла її стимулювальна роль. Передусім це пов'язало розмір заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. Нове управлінське мислення передбачає відмову не лише від індивідуальної відрядної оплати праці, а й від погодинної. Обидві ці системи замінюються оплатою на принципах колективного підряду з максимальною залежністю оплати праці кожного працівника від результатів діяльності всього підприємства. Формами такої оплати є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, у поєднанні з преміями за результати роботи всього колективу за певний період. Ці премії досягають 50 % загального доходу працівника.
Вимогливість (формулювання цілей і завдань). Вона виявляється у формулюванні підлеглим обґрунтованих вимог щодо цілей, методів, засобів і термінів виконання поставлених завдань. Якщо завдання не завищене й не занижене, це стимулює ініціативу виконавців, їх прагнення до продуктивних дій.
Арсенал мотиваційних засобів. Керівник повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які забезпечують виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.
Універсальних стимулів не існує. Люди реагують по-різному, і навіть у тих самих людей реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Вони звикають до стимулів і перестають на них реагувати, тому менеджер повинен володіти широким арсеналом стимулів і постійно їх поновлювати. Основними з них є: інформування про результати праці; обмін досвідом та знаннями між менеджером і підлеглими; мотив «першого дня роботи»; розкриття перспектив службового росту; справедлива оплата праці; усвідомлення важливості виконуваної роботи; професійна гордість; участь у прийнятті рішень; еластичність робочого часу; недирективна консультація; уміння використовувати заохочення і стягнення.
Інформування про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто стає причиною фрустрації (переживання невдачі). Стимулом для працівника є інформування про якість виконаної роботи. Така інформація полегшує процес навчання і корисна не тільки для підлеглого, а й для менеджера. Потреба проінформувати працівника примушує глибше аналізувати його діяльність. Проблема інформування взаємопов'язана з проблемою оцінних показників, оскільки їх наявність є невід'ємною умовою такого інформування.
Обмін досвідом та знаннями між менеджером і підлеглими. Використання цього методу передбачає виявлення керівником інтересу до будь-якої ініціативи, спрямованої на поліпшення справи; доброзичливе сприйняття ініціативи, орієнтованої на удосконалення незначних аспектів діяльності організації; уважне ставлення навіть до слабоопрацьованих, не цілком придатних для практичного використання пропозицій, допомога в їх доопрацюванні; інформування підлеглого про те, що його малоконструктивна ідея ініціювала вдалу думку; стимулювання всіх пропозицій щодо удосконалення роботи.
Мотив «першого дня роботи». Протягом тривалого періоду діє враження, яке виникає у працівника від першого ознайомлення з роботою. Як правило, підлеглі добре пам'ятають свої враження від першого дня перебування в організації, а не від сотого або тисячного. Тому доцільно подбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового працівника. Розкриття перспектив службового росту. Співробітник, який тільки починає працювати, володіє відносно більшим запасом сил та енергії, ніж люди старшого віку. Якщо він бачить перед собою перспективу службового росту, то намагатиметься спрямувати свої сили, енергію на підвищення кваліфікації. За відсутності такої перспективи ця енергія може бути втрачена або використана на інші цілі.
Справедлива оплата праці. Ефективному мотивуванню сприяє дотримання принципу справедливого розподілу фонду оплати праці. Тому слід застосовувати однакові параметри для оцінювання роботи всіх працівників. Вони повинні бути зрозумілими і давати змогу порівнювати внесок кожного у результати діяльності організації.
Працівник усвідомлює важливість виконуваної роботи тоді, коли йому чітко, зрозуміло і обґрунтовано пояснена його функціональна роль, місце та значення у виконанні завдань виробничим чи управлінським підрозділом, членом якого він є. Обов'язок такого роз'яснення для координації і стимулювання вчасного й ефективного виконання робіт, виконуваних окремими працівниками й підрозділом загалом, цілком покладається на менеджера.
Професійна гордість. У людей, які переконані, що їх успіхи будуть помічені і належно оцінені, посилюється віра у свої сили і намагання добиватися нових успіхів.
Участь у прийнятті рішень. Будучи залученим до вироблення і прийняття рішень, працівник глибше усвідомлює необхідність виконання конкретної роботи і відповідно — свій внесок у загальну справу, бачить себе активним суб'єктом діяльності в організації.
Еластичність робочого часу. Час, протягом якого працівник повинен бути на робочому місці, орієнтуючись на потреби колективу (колег, керівника) або відвідувачів, не збігається з часом, призначеним для виконання завдань без контакту з людьми. Можливість самостійного встановлення тривалості цієї (другої) частини робочого дня стимулює працівників до економії робочого часу в найрізноманітніших формах.
Недирективна консультація. Вона полягає у доброзичливому вислуховуванні підлеглого, який перебуває У стані сильного емоційного напруження. Розповідаючи керівнику про свої труднощі, він поступово заспокоюється і може самостійно вирішувати проблеми, які його турбують.
Негативні риси керівника у сфері етикету
Невміння чітко визначити співробітнику його місце і роль у діяльності фірми;
Примітивні форми маніпуляції висловлюваннями інших людей, зухвалість у стосунках з партнером та його ігнорування;
Образливі форми представлення людей;
Схильність до теоретизування і повна відсутність практичної реалізації поставлених перед фірмою завдань;
«Аргументація» побудована тільки на емоціях, почуттях, плітках або фразах на зразок «Повірте мені…»;
Перебивання думки партнера і висловлювання своїх доказів, не вислухавши до кінця фрази співрозмовника;
Ігнорування а часом і глузування над почуттями і звичками партнера;
Безпідставна впертість і порушення найпростіших засад етикету;
Зверхність, бундючість, постійні зауваження щодо мови партнера, насмішкуватість щодо змістовності його пропозицій
Золоте правило етики у спілкуванні типу «зверху вниз» : ставтесь до свого підлеглого так, як ви хотіли б , щоб до вас ставився ваш керівник.
Ставлення керівника до підлеглого
Моральні еталони і зразки поведінки
прагніть перетворити вашу організацію в монолітний колектив з високими моральними основами спілкування. Людина тільки тоді буде почувати себе морально і психологічно комфортно, коли відбудеться її ідентифікація з колективом. Разом з тим, кожен прагне залишатись індивідуальністю.
При виникненні проблем і труднощів , пов’язаних із несумлінністю, керівникові варто зясувати її причини.
Якщо співробітник не виконав вашого розпорядження , необхідно дати йому зрозуміти , що вам відомо про це, інакше він може вирішити що обдурив вас.
Зауваження співробітникові повинно відповідати етичним нормам. Зберіть всю інформацію, виберіть правильну форму спілкування. Робіть ваші зауваження один на один: необхідно поважати гідність і почуття людини.
Критикуйте дії та вчинки , а не особистість людини.
Коли це стосується ситуації, використовуйте метод »бутерброду» - сховайте критику між двома компліментами.
Ніколи не радьте підлеглому, як потрібно діяти в особистих справах.
Не майте улюбленців.
Ніколи не давайте співробітникам можливості помітити, що ви не володієте ситуацією, якщо ви хочете зберегти їх повагу.
Дотримуйтесь принципу розподільної справедливості.
Заохочуйте свій колектив навіть в тому випадку, якщо успіх досягнутий завдяки успіхам самого керівника.
12. Зміцнюйте в підлеглого почуття власної гідності. Добре виконана робота заслуговує не тільки матеріального, а й морального заохочення. Не лінуйтеся зайвий раз похвалити співробітника.
13.Привілеї, які ви робите собі, повинні поширюватися і на інших членів
колективу.
Довіряйте співробітникам і вмійте визнати власні помилки в роботі. Члени колективу все рівно так чи інакше дізнаються про них. Але замовчування - вияв слабкості та непорядності.
Захищайте своїх підлеглих і будьте їм відданими. Вони будуть відповідати вам тим же.
Вибирайте правильну форму розпоряджень