2. Проведення ділових переговорів

Універсальної, придатної для всіх ситуацій моделі переговорів не існує. Загальна їх схема охоплює такі структурні компоненти, як знайомство, привітання і введення в проблему, характеристика проблеми і пропо­зиції щодо переговорів, детальне формулювання пози­цій, діалог, вирішення проблеми, завершення.

Розпочинають переговори із взаємного знайомства. При цьому, як правило, керівники представляють учас­ників своїх делегацій. Доцільно, щоб у цей час відбувся обмін візитками. їх варто покласти перед собою, нама­гаючись зафіксувати і пам'ятати, кому яка належить. ,уже важливо правильно вимовляти імена і прізвища остей. Якщо є сумніви (наприклад, щодо наголосу), різвище уточнюють і надалі не допускають помилок. Для створення невимушеної атмосфери необхідно роз­почати розмову з дружнього привітання і фраз загаль­ного характеру (наприклад, чи влаштовують гостей мови проживання в готелі, які враження від міста, як-о вони у ньому вперше, тощо).

Учасники делегації повинні відчути, що вони цікаві редставникам організації — ініціатора переговорів — як ділові партнери і як особистості. Неприпустимо, щоб них склалося враження, що ці переговори є обтяжли-ими для протилежної сторони. Також недоцільно наг-ітати атмосферу дефіциту часу: партнерів ніщо не по-инно підганяти за необхідності обдумати свої пропози­ції, оцінки.

Недостатня увага до об'єктивних і психологічних ас­пектів організації і проведення переговорів породжує такі типові помилки (іноді за такими діями маскується намір зірвати переговори):

1. «Холодний запуск». Партнер розпочинає перего­вори, недостатньо продумавши їх необхідність, мету, можливі ускладнення та наслідки. У такому разі він змушений лише реагувати, а не діяти. Будучи обмеже­ним у вияві власної ініціативи, він здебільшого підтри­мує ініціативу іншого учасника переговорів.

2. «Відсутність програми». У партнера немає чітко­го плану дій, обумовленого його максимальними і міні­мальними інтересами, а без цього йому надто важко формулювати і відстоювати їх.

3. «Головне, щоб це було вигідно мені!» Партнер на­стільки захоплений власними інтересами, що представ­ники іншої сторони не бачать для себе ніяких переваг. Така розбіжність інтересів найчастіше зумовлена егоїс­тичними міркуваннями, що блокує інших учасників пе­реговорів, відбиває у них бажання розглянути взаємо­прийнятні варіанти.

4. «Пустити все на самоплив». Партнер не має чітко визначених власних інтересів, тому його пропозиції, оцінки, аргументи є неконкретними, що ускладнює до­сягнення адекватного розуміння сторонами предмета переговорів, пошук прийнятного рішення.

5. «Комунікативні руйнатори» (втрата комунікатив­ного контакту). Неправильна поведінка одного з парт­нерів негативно впливає на атмосферу переговорів, пе­решкоджає досягненню їх мети, оскільки він не володіє мистецтвом вислуховування іншого. Надмірна емоцій­ність, нестриманість, психологічна неготовність піти назустріч партнерові, побачити спільні інтерес і вигоду, небажання прийняти аргументи співрозмовника ство­рюють у ділового партнера враження безплідності і без­перспективності затрачених зусиль.

Однією з причин виникнення ускладнень під час пе­реговорів є недостатнє володіння технологією їх прове­дення. Досвідчені, обізнані у цих питаннях менеджери запропонують партнерам одразу охарактеризувати на­явні потреби й проблеми, ознайомити з інформацією, яка може бути предметом переговорів. Це дасть змогу надалі домовитися про найпридатніші для сторін умо­ви і вигоди від укладеної угоди. Розпочавши перегово­ри з найважливіших, принципових питань, конструк­тивно налаштовані учасники намагаються досягти зго­ди щодо них. Після цього переходять до обговорення проблем, з яких можна домовитись порівняно легко і без особливих витрат часу. Потім зосереджуються на ключових проблемах, що потребують детального обго­ворення.

Керівник переговорів повинен формулювати питан­ня чітко, однозначно, дружнім тоном, уважно вислухо­вувати відповіді, адекватно трактувати, а за необхіднос­ті уточнювати їх, занотовувати інформацію, яка стосу­ється суті справи. При цьому він не повинен ігнорувати необхідності створення позитивного образу свого під­приємства. Неприпустимо ставити під сумнів надійність партнера, моралізувати щодо його політичних чи релігійних поглядів або поведінки. Вслуховування у зміст і тон висловлювань співрозмовника допоможе оці­нити серйозність його намірів, ділові можливості, від­повідно вибудувати власну поведінку. За будь-яких об­ставин вона повинна бути виваженою, всебічно обґрун­тованою, демонструвати зорієнтованість на рівноправну співпрацю. Намагання переконати співрозмовника, вдаючись до хитрощів, різноманітних маніпуляцій, є марним. Навіть якщо партнер не виявляє надмірної се­рйозності намірів, належної культури, необхідна терпе­лива і цілеспрямована аргументація своїх намірів, до­цільності конструктивної співпраці.

Деструктивним прийомом є тиск на партнерів з вико­ристанням часового фактора. Йдеться про примушуван­ня їх довго очікувати початку розмови, встановлення не­реальних термінів реалізації досягнутих домовленостей. Малоймовірно забезпечити собі переваги, імітуючи не­розуміння, безперервно вимагаючи нових аргументів чи обманюючи партнерів, оскільки вони теж ретельно під­готувалися до переговорів і за необхідності аргументу­ють свою позицію, не піддаючись тиску. А спроби мані­пулювати ними можуть посіяти сумнів у діловій корект­ності протилежної сторони.

Обов'язковою умовою успіху є точний аналіз спів­відношення власних інтересів та інтересів партнерів, що особливо важливо при визначенні мети переговорів, шляхів і способів її досягнення.

Під час переговорів можуть виникнути тимчасова напруженість, непорозуміння, перешкоди і труднощі. За таких обставин не можна втрачати самовладання, а шукаючи порозуміння, дуже зважено, толерантно вияв­ляти свої емоції.

Досягнувши головної мети, можна поступитися у менш суттєвих питаннях для того, щоб протилежна сто­рона почувала себе теж задоволеною результатами пере­говорів.

Перебіг та успішне завершення переговорів зале­жать і від атмосфери, яку вдалося створити в залі, від манери спілкування. Розмова на високих тонах може справити враження у партнера, що йому щось нав'язу­ють. За надто тихої, млявої розмови він змушений буде ставити зустрічні запитання, щоб переконатися у пра­вильному розумінні почутого. Квапливий виклад думок справляє враження, що співрозмовник намагається вмовити партнера, а надто повільний темп сприймаєть­ся як затягування часу.

Часто до переговорів керівники залучають так зва­них «ключових людей» — осіб, від думки яких з різних причин (кваліфікація, досвід роботи, особисті зв'язки, детальне знання предмета тощо) залежить прийняття рішення. Ними не обов'язково є директор чи його за­ступник. За кордоном нерідко витрачають багато часу та грошей на виявлення таких людей серед персоналу партнера і намагаються насамперед вступити в контакт з ними. Як правило, «ключова особа», знаючи, що про­водить переговори і приймає рішення керівник, долуча­ється до розмови тільки після того, як він їй це запропо­нує. Партнер повинен бачити перед собою представни­ків фірми, в якій панують взаєморозуміння й повага. В його присутності співробітник не може сперечатися з керівником. Інколи невчасно сказане слово здатне змі­нити акценти в розмові і навіть зірвати всю справу. То­му всі спірні питання погоджують під час підготовки до переговорів.

Керуючи процесом переговорів, потрібно ставити ак­туальні запитання в слушний момент, уникаючи навід­них (тобто запитань, які підказують відповідь, що мог­ла б сподобатись запитуючому). Залежно від ролі у спрямуванні переговорного процесу розрізняють такі види запитань:

а) запитання про думку партнера. їх ставлять пар­тнеру за необхідності з'ясувати чи уточнити його пози­цію, думку з певної проблеми, ситуації чи питання (на­приклад: «Яка ваша думка про цей пристрій?», «Як ви гадаєте вийти з цього становища?» тощо);

б) запитання про факти. Такі запитання спричинені необхідністю уточнити чи конкретизувати надану пар­тнером певну інформацію (наприклад: «До речі, скіль­ки людей працює на вашому підприємстві?», «Взагалі, яка продуктивність механізмів, які ви виготовляєте?» та ін.). Бажано їх ставити, не привертаючи надмірної уваги. За такого підходу зростає вірогідність повідом­лення реальних фактів;

в) навідні запитання. Інколи партнер губить думку або переходить до наступного етапу переговорів, не з'ясувавши повністю позицій з обговорюваного питан­ня. Тоді бажано поставити запитання типу: «До речі, ми говорили про можливість купівлі вами нашого виробу, чи не так?»;

г) запитання про згоду. Вони доречні наприкінці певного етапу переговорів, коли з'ясовані параметри майбутньої угоди («Ви хотіли б одержати партію това­рів у такому асортименті, чи не так?»). Якщо потреби партнерів правильно оцінено і вони переконані у вигід­ності укладення угоди, то відповідь буде позитивною. Значення відповіді на запитання про згоду полягає не тільки в тому, що воно підтримує участь контрагента в процесі укладення угоди, а й у формуванні в нього пози­тивного погляду на пропозиції.

Характеризуючи переваги пропонованих товарів (послуг), не можна ставити запитання потенційному покупцеві у такій формі, яка може викликати негатив­ну відповідь. Наприклад, після розповіді про асорти­мент товарів не варто казати йому: «Здається, ви не очікували, що ми зможемо підібрати саме такий асор­тимент товарів, чи не так?» Відповіддю на це запитан­ня буде: «Ні», а кілька таких відповідей можуть сфор­мувати негативну або, в кращому разі, невизначену позицію покупця стосовно торгової пропозиції. Запи­тання негативного змісту використовують лише за не­обхідності довести переваги пропонованих товарів і послуг над товарами і послугами конкурентів. Ілюс­трує такий підхід одна з реклам прального порошку: «Наш порошок кращий за звичайний» (а не за поро­шок певної марки);

ґ) запитання-пояснення. Іноді контрагент відповідає «Ні» й на позитивне запитання, якщо неправильно оці­нено його потреби, проблеми чи пропозиції. За таких обставин контроль над переговорами можна відновити, поставивши запитання-пояснення. Наприклад, після того як на позитивне запитання: «Ви хотіли б одержати партію товарів у такому асортименті?» партнер відповів «Ні», запитують: «Ви не змогли б пояснити, чому?» Ви­користання запитання-пояснення може позитивно вплинути на переговори, оскільки з'являється додатко­ва інформація, яка, можливо, нейтралізує приховану роздратованість партнера, що блокує досягнення домов­леності;

д) підсумкове запитання-думка. Після того як ініці­атор переговорів виклав свої міркування щодо ймовір­ної співпраці і йому необхідно з'ясувати ставлення до

висловлених пропозицій протилежної сторони, цілком доречним може бути таке запитання: «Ми виклали вам усі основні переваги угоди з нами, і що ви думаєте з цьо­го приводу? »;

є) запитання-заява. Сформульоване так запитання повинне містити певне зобов'язання, виконання якого спонукає до дій контрагента (наприклад: «Якщо ми до­ведемо перевагу укладення контракту з нами, ви будете готові зробити замовлення?»). Відповіддю на це може бути тільки «Так», якщо сумніви контрагента були справжніми, а не приховували небажання укладати угоду. Якщо партнер дає негативну відповідь, потрібно запитати про приховані мотиви, наприклад: «Чи немає у вас інших причин?»

Запитання, виражаючи інтереси учасників перего­ворів, повинні випливати з їх змісту, не бути настирни­ми, оскільки це може збудити або посилити негативний настрій партнера.

Ділові переговори до певної міри є змаганням сто­рін, кожна з яких намагається максимально реалізува­ти свої інтереси. У такій взаємодії можливі різні ситуа­ції, що спонукатиме партнерів до маневру аргументами, певних поступок або непоступливості у досягненні ме­ти. Залежно від ситуації, яка складається напередодні переговорів і під час переговорного процесу, використо­вують різні методи підготовки та участі в них. Найпо­ширенішими є варіативний метод, метод інтеграції, ме­тод урівноважування, компромісний метод.

Варіативний метод. При підготовці до складних пе­реговорів, на яких прогнозується негативна реакція партнера, необхідно з'ясувати такі питання:

• у чому полягає ідеальне вирішення поставленої проблеми?

• від яких аспектів ідеального вирішення проблеми можна відмовитися?

• у чому слід бачити оптимальне вирішення пробле­ми за диференційованого підходу до очікуваних наслід­ків, труднощів, перешкод?

• які аргументи необхідні, щоб відповідно відреагу-вати на пропозицію партнерів, обумовлену розбіжністю інтересів чи їх односторонньою реалізацією?

• яке вимушене рішення можна прийняти на пере­говорах на певний термін?

— які екстремальні пропозиції партнерів слід обо¬в'язково відхилити і за допомогою яких аргументів?

Такий підхід потребує глибокого знання предмета діяльності, її проблем, перспектив і способів поліпшен¬ня ситуації. Під час переговорів особливо необхідні ди¬намічне мислення, уміння реалістично оцінювати пере-говорну ситуацію, позицію партнера і оперативно приймати рішення.

Метод інтеграції. Вдаються до нього, намагаючись переконати партнерів у необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням ширшого спектру взаємозв'язків і потреб розвитку виробничої кооперації. Використання цього методу не гарантує досягнення домовленостей в деталях. Переконуючи у доцільності, навіть необхідності, інтеграції, не можна забувати про законні інтереси партнера. Тому слід уникати повчальних коментарів, порушення питань, не пов'язаних з конкретним предметом обговорення і з інтересами партне¬рів. Найкраще спершу ознайомити партнерів з власною позицією, наголосити на очікуваних спільних діях у межах спільної відповідальності за результати переговорів. Зважаючи на розбіжність власних інтересів з інтересами партнерів, слід наголосити на необхідності і базо¬вих аспектах переговорів, можливості отримати взаємну вигоду. При цьому не варто сподіватися на досягнення домовленостей з кожного питання переговорів.

Метод урівноважування. Основою його є детальний добір необхідних для переговорів аргументів (фактів, підсумків розрахунків, статистичних даних тощо). Важливо при цьому на деякий час уявити себе на місці партнерів, оцінити проблему з точки зору їх аргументів. Це допоможе з'ясувати інтереси партнерів на переговорах і відповідно вибудувати систему доказів, переконуючи їх у перевагах співпраці. Учасники переговорів обдумують можливі контраргументи партнерів, відповідно налаштовуються і готуються використати їх у роцесі аргументування. Нерозумно ігнорувати висунти контраргументи, адже партнери очікуватимуть реакції на свої заперечення, побоювання тощо. Раціонально спершу з'ясувати причини такої поведінки (нечітке озуміння висловлювань, недостатня компетентність асників переговорів, небажання ризикувати тощо), а потім прояснити ситуацію.

Компромісний метод. Учасники переговорів повин­ні виявляти готовність до компромісів, уміння досягати їх поетапно, якщо розбіжності інтересів чітко окресле­ні. Це означає, що після невдалої спроби домовитися, частково відмовляються від своїх вимог, висувають но­ві пропозиції. Щоб наблизитися до позиції партнерів, необхідно спрогнозувати корисність компромісного рі­шення для реалізації власних інтересів (прогноз ступе­ня ризику), оцінити допустимі межі поступок. Якщо компромісне рішення перевищує компетенцію однієї із сторін, для збереження контакту з партнерами можна обмежитися так званою умовною угодою, а остаточне рі­шення прийматиме компетентний керівник. Однак значно краще, якщо у переговорах беруть участь наді­лені повноваженнями приймати необхідні рішення пра­цівники, що дасть змогу уникнути їх повторення.

Дійти повної згоди шляхом взаємних компромісів досить складно (на відміну від повної відмови одного з партнерів від своїх вимог — «гнилого компромісу»), ос­кільки партнери за інерцією відстоюватимуть свої пози­ції. За таких обставин необхідні терпимість, уміння спонукати партнерів поступитися, розкриваючи перед ними всі переваги позитивного завершення перегово­рів, за допомогою нових аргументів та способів розгля­ду проблематики.

Угоду на підставі компромісів укладають за необ­хідності досягти загальної мети переговорів, оскільки їх припинення матиме для обох сторін негативні на­слідки.

Після закінчення переговорів обов'язково потрібно їх підсумувати, визначити пункти, з яких досягнута до­мовленість, а також ті, що потребують доопрацювання, або з яких погляди партнерів розійшлися.

Як правило, результати ділових переговорів фіксу­ють у формі протоколу, угоди чи іншого документа, який підписують керівники делегацій. Цей документ повинен чітко формулювати суть прийнятих рішень, містити перелік відповідальних за реалізацію домовле­ностей осіб та їх повноваження, терміни, організаційні умови реалізації домовленостей, порядок контролю за їх виконанням.

Для оцінки результативності переговорів можна ви­користати спеціальний контрольний листок

Навіть за негативних результатів переговорів така підсумково-аналітична операція дасть змогу спланува­ти методи забезпечення подальших контактів, які, можливо, будуть успішнішими.

Мистецтво ведення ділових переговорів полягає в то­му, щоб максимально уникнути даремного витрачання часу і коштів, досягти розумного балансу інтересів учас­ників переговорів. Для цього необхідно постійно удоско­налювати стиль і методи ведення ділових зустрічей.

Характерні національні особливості ведення переговорів • для американців - прагнення обговорити не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані з реалізацією домовленостей. Для них типовим є мажорний настрій, відкритість, енергійність, не дуже офіційна манера ведення переговорів. Водночас вони поводяться впевнено і прагнуть домінувати, вважаючи, що їхня позиція єдино правильна. Професіоналізм представників американських делегацій, звичайно, високий, і поводяться вони при прийнятті рішень відносно самостійно. Люблять приймати пакетні рішення, вміють торгуватися, виявляють наполегливість у досягненні своїх цілей;

• для англійців - прагнення вирішити всі питання під час переговорів залежно від позиції партнера. Тому вони мало уваги приділяють підготовці до переговорів, ставляться до розгляду питань досить гнучко, як правило, пози­тивно реагують на пропозиції іншої сторони, намагаються уникати кон­фронтації;

• для французів - приділення попереднім домовленостям та поперед­ньому обговоренню проблем. Представники їхніх делегацій намагаються зберігати незалежність, але вони менш вільні при прийнятті рішень і пов'язані наданими їм інструкціями. Вони прагнуть використовувати фран­цузьку мову як офіційну під час переговорів;

• для німців - бажання вести переговори тільки тоді, коли впевнені у позитивному вирішенні проблеми. Вони докладно виробляють свою позицію, поетапно обговорюють питання. Німці дуже пунктуальні, додержуються су­ворої регламентації поведінки. Для них мають значення статус, титули і звання людей, що беруть участь у переговорах;

• для китайців - чітке розмежування окремих етапів переговорів. Спо­чатку вони оцінюють зовнішній вигляд та поведінку партнерів, їхній статус. Намагаються з'ясувати позицію та можливості партнерів і тільки після цього висувають свої пропозиції, вміло використовують чужі помилки. Остаточні рішення приймають тільки після затвердження їх своїм керівництвом. Велику увагу приділяють виконанню досягнутих домовленостей, навіть використо­вуючи різні форми тиску;

• для японців - ввічливе ставлення до учасників спілкування, прагнення уникнути зіткнення позицій під час офіційних переговорів. Вони йдуть на поступки, якщо їх робить й інша сторона. Приділяють велику увагу розвитку особистих взаємин з партнерами. Вони дотримуються точності й обов'язковості у всьому, підкреслено демонструють свою увагу, слухаючи співрозмовника (але це не означає, що вони з ним погоджуються). Особ­ливістю є групова солідарність, вміння працювати в команді. Представники делегацій рішення самі не приймають, обов'язково його погоджують зі своїм керівництвом, на що витрачають багато часу;

• для представників арабських країн - увага до дрібниць, яким іноді інша сторона не приділяє уваги. Труднощі і конфлікти під час переговорів іноді виникають через їхню звичку торгуватися, а також тому, шо вони побоюються, що їх можуть зневажати і ними хочуть керувати;

на думку зарубіжних спеціалістів, представники Росії та інших країн Співдружності на переговорах часто звертають увагу на загальні питання і мало уваги приділяють тому, як їх реалізувати. У них переважає бажання критикувати партнерів, а не висувати власні варіанти конструктив­них рішень, є прагнення не приймати ризиковані рішення