56. Управление персоналом. Цели и задачи. Основная концепция.

Персонал — наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов производства, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли.

Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.

При управлении персоналом следует соблюдать следующие аксиомы:

1. любая проблема предприятия - это, прежде всего, проблема управления человеческими ресурсами;

2. персонал предприятия это не только те, кто работает, но и те, кто придёт, и те, кто покидает предприятие;

3. интересы работодателя и работника должны сближаться, т.к. это влияет на эффективность деятельности;

4. повышение эффективности и любая проблема управления человеческими ресурсами - это проблема линейных и функциональных менеджеров.

В управлении работниками всегда присутствует стратегический аспект (управление человеческими ресурсами) и оперативный (управление персоналом).

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

• обеспечение организации квалифицированными кадрами;

• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

• совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

• предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;

• стимулирование творческой активности;

• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

• совершенствование методов оценки персонала;

• управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

• участие в разработке организационной стратегии (в будущем предполагается трансформация корпоративной стратегии в стратегию управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соответствии со стратегией бизнеса и культурой организации, максимально широкое развитие социального партнерства).

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

• эффективность подбора и расстановки сотрудников;

• справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

• продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

• быстрое и эффективное решение личных проблем.

Последовательность при работе с персоналом: 1. планирование человеческих ресурсов; 2. подбор персонала; 3. отбор; 4. оплата и стимулирование работников; 5. проф. адаптация и ориентация; 6. оценка; 7. развитие персонала; 8. подготовка руководящих кадров и планирование карьеры; 9. повышение / понижение, обучение, оценка и т.д. …(цикл)

57. УПР-Е ПРОЕКТАМИ. ТИПЫ ПРОЕКТОВ, ЖИЗН.ЦИКЛ И СТР-РА ПРОЕКТА.

Проект - это огранич-ное во врем.целенапр-ное измен-е отд-й системы с установл-ми требов-ми к кач-ву рез-тов, возм-ми рамками расхода ср-в и ресурсов и специфич-кой орг-цией. Общие признаки проектов: 1.они напр-ны на достиж-е конкр-х целей; 2.они включ.в себя координир-ное выполн-е в/связ-х действий; 3.они имеют огранич-ую протяж-сть во врем., с опред-ным нач.и концом; 4. они в опред-ной степени неповторимы и уникальны.

Упр-ние проектом - это планир-ние, корд-ция и контроль работ по проекту для достиж-я его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим кач-вом

Именно эти 3 момента:время,бюджет и кач-во работ нах-ся под пост-ным вним. рук-ля пр-кта. Их также можно назвать осн.огранич-ми,накладыв-ми на пр-кт. Под упр-нием пр-том подразум-ся деят-ть,направ-ная на реал-цию пр-кта с макси-но возм-ной эф-стью при заданных огранич-ях по врем.,ден.ср-вам (и ресурсам),а также кач-ву конеч-х рез-тов пр-кта (документир-ных,напр,в технич-ком задании).

Для того, чтобы справиться с огранич-ми по врем. использ-ся м-ды постр-я и контроля календ-х графиков работ. Для упр-ния денеж.огранич-ми использ-ся м-ды формир-я финанс-го плана (бюджета) пр-кта и, по мере выполн-я работ, соблюд-е бюдж.отслеж-тся, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполн-я работ треб-ся их ресурс-е обеспеч-е и сущ-ют спец-ые методы упр-ния челов-ми и матер-ми рес-ми (напр,матрица ответ-ти, диагр.загрузки ресурсов).

Из 3-х осн.огранич-й труднее всего контр-ть огранич-я по заданным рез-там пр-кта. Проблема закл-ся в том,что задания часто трудно и формул-ть, и контролир-ть. Для реш-я данных проблем использ-ся, в част-ти, м-ды упр-ния кач-вом работ.

Жизн.цикл проекта. Любой проект прох-т через опред-ные фазы в своем разв-и. Стадии жизн-цикла проекта могут различ-ся в завис-сти от сферы деят-сти и принятой системы орг-ции работ. Однако, у кажд.проекта можно выд-ть нач-ную (прединвестиц-ю) стадию, стадию реализ-и проекта и стадию заверш-я работ по проекту. Понятие жизн.цикла проекта явл-ся одним из важн-ших для мен-ра, поскольку именно текущая стадия опред-ет задачи и виды деят-сти мен-ра, использ-мые методики и инструментальные ср-ва.

Руков-ли проектов разбивают цикл жизни пр-кта на этапы различными способами. Однако, наиб. традиц-ным явл-тся разбиение проекта на 4 крупных этапа: формулир-ние проекта, планир-ние, осуществл-е и заверш-е.

Формулир-ие проекта по существу подразум-ет функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникн-ния потреб-стей, кот-е нужно удовлетворить. Однако, в усл-х дефицита ресурсов невозможно удовл-ть все потреб-сти без исключ-я. Приходится делать выбор. Реш-я прин-ются исходя из наличия рес-сов, и в 1-ю очередь финанс-х возм-тей, сравнит-ной важности удовл-рения одних потреб-стей и игнорирования других, сравнит-ной эф-сти проектов.

Планир-е. Планир-е в том или ином виде произв-ся в теч.всего срока реализ. пр-кта. В самом начале жизн.цикла пр-кта обычно разраб-ся неофиц-ный предварит-ный план-грубое представл-е о том, что потреб-ся выполнить в случае реализ-и пр-та. Реш-е о выборе пр-та в значит-ной степени основ-ся на оценках предварит-го плана. Формальное и детальное планир-е пр-та начин-ся после прин-я реш-я о его реализ-и. Опред-ся ключевые точки (вехи) пр-та, формулир-ся задачи (работы) и их взаимная завис-сть. Именно на этом этапе использ-ся системы для упр-ния пр-тами, предост-ющие рук-лю пр-кта набор ср-в для разраб-ки формального плана:ср-ва постр-я иерархической стр-ры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, ср-ва назнач-я и гистограммы загрузки ресурсов.

Осуществл-е. После утвержд-я формал-го плана на мен-ра ложится задача по его реализ-и. По мере осуществ-я пр-та рук-ли обязаны пост-но контр-ть ход работ. Контроль закл.в сборе фактич-х данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.

Заверш-е. Пр-кт заканч-ся когда достигнуты поставленные перед ним цели. Когда пр-кт заканч-ся, его рук-тель должен выполнить ряд меропр-тий, заверш-щих пр-кт. Конкретный хар-р этих обяз-тей зависит от хар-ра самого пр-та. Если в пр-те использ-лось оборуд-е, надо произвести его инвентариз-ю и, возможно, передать его для нового примен-я. В случ.подрядных пр-ктов надо определить, удовл-ют ли рез-ты усл-ям подряда или контракта. М.б.необх-мо составить окончат-е отчеты, а промежуточ-е отчеты по пр-кту организовать в виде архива.

Осн-е фазы проекта: подготовка - технико-экономич-е обоснов-е - описание – планир-е/изучение – реализ-я/изготовл-е - установка/выполн-е - проверка.

Классификация проектов. Инвестиционные проекты различают по масштабам, по направленности, по характеру и содержанию инвестиций (фин. средства, земля, ОФ, имущественные права). Проект охватывает весь цикл изменений.

Различ.: монопроект, мультпроетк, мегапроект (Малые проекты оцениваются в 10-15 млн.$, трудозатраты 40-50 тыс. чел-часов. При их реализации допускается несколько упрощенная схема упр-я. Формир-ся команда проекта с гибкой орг-цией, чёткими заданиями. Особенности: тщательность проработки, сжаты сроки. Упр-е осуществляет управляющий. Мегапроекты - целевые программы, содержащие множ-во вз/связанных проектов, кот-е объединены общей целью, выделенными ресурсами и отведённым временем. Они м.б. международными, национальными, региональными. Стоимость >1 млрд.$ Трудоёмкость - 2 млн. ч-час на проектирование, 15-20 млн. ч-час на реализацию, длительность реализации - 5-7 лет. Особенности: требует постоянной координации; спец. социально-экономический анализ страны; стратегические и оперативные планы проекта; мониторинг проекта).

Различ.: краткосрочн., среднеср., дтительные (Краткоср. проекты упр-ся по матричной схеме. Сквозное исполнение от разработки до реализации. Графики используются только как средство контроля).

Различ.: технич, экономич, социальн, международн., бездефектн., смешанные (Бездеф. проекты - доминирующим ф-ром явл-ся повышенное кач-во (атомные установки, экологически опасные объекты). Стоимость 1 млрд. $ и >. Провед-е всех работ одной спец. орг-цией. Гибкая система упр-ния. Междунар-е проекты напр-ны на оказание помощи странам. Особ-сть: разработка содерж-я проекта страной, нуждающейся в нём и странами, кот-е будут реализовывать этот проект).

Различ.: учебно-образоват., инвестиц., инновационн. т.д.