Сила игры на контратаках

 

Примерно то же, что бренд Budweiser сделал с пивом Bud Light, почти постоянно делают производители зубной пасты. Когда на рынке появляется новая товарная категория или совершенствуется старый продукт, они быстро расширяют свой модельный ряд, добавляя новые характеристики.

Много лет на рынке зубной пасты основная борьба велась между Colgate и Crest. Colgate обещал вам белые зубы, a Crest размахивал вердиктом Американской ассоциации стоматологов, подтверждавшим эффективность этой зубной пасты в борьбе с кариесом. Потом появился со своим гелем бренд Close-Up, утверждая, что «он не только очищает зубы, но и освежает дыхание». Это было отличное предложение, вызвавшее большой переполох на рынке.

 

Всегда есть место для повышения ставок, и вы должны сделать так, чтобы их повышали именно вы.

 

В скором времени Colgate и Crest перешли на гели и пообещали сохранение всех прежних достоинств плюс чистящие и освежающие свойства Close-Up. После этого появилась зубная паста с содой марки Arm&Hammer. Каждый раз Procter&Gamble и Colgate находили достойный ответ, пристраиваясь к новым категориям. Много лет играя роль мятежного богатыря, Colgate, однако, недавно перехватил инициативу и предпринял наступление, объединив все прежние достоинства, гель и соду в пасте Colgate Total. Утверждается, что эта паста одновременно чистит зубы, освежает дыхание, борется с кариесом, зубным камнем и грибковыми заболеваниями десен. Хотя стратегия оборонительной игры на контратаках хороша, когда конкуренту удается придумать что-то новое, слишком многие маркетологи считают, что этого достаточно. Это не так.

В конечном итоге, вы должны перехватить инициативу и сами задавать тон в игре. Не отсиживайтесь в обороне. Какой продукт или рынок ни возьмете, пределов совершенству нет. Всегда есть возможность сделать зубы еще белее, дыхание свежее, волосы мягче, избавление от боли более эффективным и быстрым. Всегда есть место для повышения ставок, и нужно сделать так, чтобы их повышали именно вы.

 

Западня объема продаж

 

Вводите ли вы новые продукты или переопределяете старые, всегда должны помнить, что вы в бизнесе затем, чтобы делать деньги. Необходимость выпуска новых продуктов чаще всего аргументируют тем, что это помешает конкурентам увеличивать объем сбыта. Самым распространенным аргументом против выпуска новой продукции является опасность каннибализма в отношении ваших старых продуктов. На самом деле аргументы в пользу того или другого действительно существуют, но не эти. То, что делают конкуренты, важно только в том случае, если их действия отнимают у вас рынок или захватывают новый, который мог бы быть вашим.

Объем сбыта сам по себе – ложная постановка вопроса. Новые продукты способны вводить в заблуждение, потому что могут обеспечивать объем, не принося денег. Но вы должны помнить: ваша цель не объемный бизнес, а прибыльный бизнес.

У нас в Coke был отличный продукт под названием Fanta, которым мы, однако, постоянно злоупотребляли. Всякий раз, когда нужен был новый аромат или, еще лучше, когда необходимо было продать лишних пару ящиков нашей продукции, предлагался новый аромат. К сожалению, многие из этих ароматов – сарсапарилья, яблочный, малиновый и др. – не отвечали фундаментальной архитектуре бренда. Fanta изначально была цитрусовым напитком, который пили преимущественно дети. Вводя новые ароматы, мы начали разрушать целостность и идентичность бренда.

Конечно, каждый из новых ароматов обеспечивал быстрый всплеск продаж, но когда мы проанализировали уровень прибыли по каждому из ароматов, то поняли, что, несмотря на рост объема, общая прибыльность бренда стремительно снижалась. Если бы мы не остановили эту эрозию, дело кончилось бы убытками.

 

Новые продукты могут... обеспечивать объем, не принося денег. Но вы должны помнить: ваша цель не объемный бизнес, а прибыльный бизнес.

 

Посмотрите, что произошло со всеми сетями заведений быстрого питания – McDonald's, Burger King и Wendy's, – когда они излишне сосредоточились на объеме. Они понастроили множество ресторанов и радовались, видя, как все большее число посетителей переступают их пороги, но при этом забыли о слишком высокой стоимости основного капитала, обеспечивавшего расширение. Когда приступили к анализу экономической добавленной стоимости, обеспеченной принятыми решениями, оказалось, что компании не увеличивают ценность капитала на благо акционерам, а, наоборот, уменьшают ее. Компания Boston Chicken совершила аналогичную, только вдвое худшую ошибку – построила слишком много заведений и одновременно слишком расширила определение своего продукта, переименовавшись в Boston Market.

Нельзя забывать, что нужен не рост объема без прибылей, а рост прибылей через рост объема.