Правильно ставьте вопросы

 

Теперь, когда мы сами были вынуждены стать на точку зрения Pepsi – что только вкус имеет значение, – мы пришли к выводу, что если хотим продавать больше Coke, то необходимо задуматься об изменении самой формулы напитка. Нам казалось, что мы уже все перепробовали и что потребители по-прежнему не покупают нас только из-за вкуса. Оглядываясь назад, я думаю, что если бы мы тогда сменили рекламные агентства и начали бомбардировать потребителей еще большим числом резонов, почему им следует покупать Coke, как мы сделали это позже, это могло бы подействовать. Но мы этого не сделали.

Вместо этого мы начали задавать потребителям расплывчатые вопросы, которые часто задают исследователи рынка. Например: “Почему вы не пьете столько Coca-Cola, сколько пили раньше?” А те, изумленно глядя, отвечали: “Но я пью столько, сколько мне нужно. Когда мучает жажда, когда жарко, после съеденного гамбургера”. А мы, в свою очередь, спрашивали: “Что нужно, чтобы вы пили больше?”

И они отвечали: “Ничего”.

Когда потребителей спрашивали о том, что они думают о Coke, то в ответ слышали разные приятные слова. “Coke – это часть моей жизни. Это компания, которая понимает мои чувства. Это компания, которая так давно с нами”.

Но в то же время мы продолжали отдавать огромные доли рынка Pepsi.

Поскольку стандартные исследовательские вопросы не давали ответа на вопрос: что же нам делать дальше, мы переключились на “исследования наперед”. Вместо того чтобы задавать вопросы, ответы на которые были ясны как день, мы стали предлагать потребителям различные альтернативы. Мы давали на пробу различные варианты новой Coca-Cola и просили сравнить их вкус со вкусом прежней Coke и существующей Pepsi. При этом мы спрашивали: “Что бы вы сделали, если бы вам предложили напиток вкуснее Pepsi, но который носил бы марку Coke?”

Они отвечали: “Я покупал бы его”.

 

Я думаю, что если бы мы тогда сменили рекламные агентства и начали бомбардировать потребителей еще большим числом резонов, почему им следует покупать Coke... это могло бы подействовать.

 

“И вы были бы довольны?” – спрашивали мы.

“Конечно, были бы довольны”, – отвечали нам. Проблема заключалась в том, что, задавая в ходе “исследований наперед” массу вопросов, мы так и не задали единственный вопрос, который на самом деле нам следовало задать: “Если мы отнимем у вас Coca-Cola и предложим взамен New Coke, вы это примете?”

 

Принимайте решения и пересматривайте их

 

К счастью, выпуск New Coke не привел к тотальной катастрофе. Более того, все это обернулось оглушительным успехом для Coca-Cola, потому что оживило отношения американской публики с Classic Coke. Но происшедшее не стало катастрофой только потому, что мы были готовы учиться на своих ошибках и менять мнение.

Вы, возможно, думаете, что, учитывая ошеломляюще негативную реакцию рынка на New Coke, нужно было быть круглыми дураками, чтобы не заметить этого сразу. Что еще было не поздно припасть к орудиям и делать новые, новые и новые попытки исправить ситуацию, доказать нашу “правоту”. Но, считая себя учеными, и открыто глядя в лицо поступавшим фактам, мы предпочли пересмотреть нашу стратегию. Если бы мы действовали по старым правилам маркетинга, нам не хватило бы духа изменить позицию.

Да и если бы духа хватило, все равно перемена была бы долгим процессом. Если бы мы руководствовались старыми правилами, мы были бы настолько уверены в своей правоте, что не допускали бы даже возможности, что перед нами встала огромная проблема – или благоприятная возможность.

Только потому, что мы вовремя выработали научный подход к маркетингу и соответствующее умонастроение, мы смогли бесстрастно взглянуть на реалии и решиться на новый эксперимент – вернуть Classic Coke уже через 77 дней после запуска New Coke. Способность встать и сказать: “Это была ошибка, и я хочу ее исправить” – куда важнее и сильнее, чем позиция “Я все-таки был с самого начала прав и сделаю все, чтобы это доказать”.

Только подумайте: какую великолепную и бесплатную рекламу мы получили тогда. Питер Дженнингс, “лицо” телесети ABC, прервал “Скорую помощь” (самый популярный дневной сериал того времени), чтобы сообщить, что появились слухи, что мы возвращаемся. Это известие было главным в выпусках новостей всех трех телесетей, что побудило Дженнингса заметить, что “только в Америке возвращение прохладительного напитка может стать главной новостью”.

 

Если бы мы руководствовались старыми правилами, мы были бы настолько уверены в своей правоте, что не допускали бы даже возможности, что перед нами встала огромная проблема.

 

Вскоре после этого, в 1987 г., я покинул компанию Coca-Cola. Многие как в самой компании, так и вне ее утверждали, что меня выгнали, что я стал стрелочником, на которого списали всю “вину” за New Coke. Хотя я действительно играл важную роль в этой истории, из Coca-Cola я ушел не из-за нее.

Я ушел потому, что к 1987 г. многие в компании хотели забыть об истории с New Coke и опять заняться тем, что мы делали всегда. Всех утомила эта буря, и хотелось просто вернуться к тому, что приносило “комфорт”. Но я был не из тех. Мы многому научились на примере New Coke и набрали за время этой истории колоссальную инерцию движения. До New Coke мы только и делали, что теряли все большие доли рынка, и я определенно не хотел возвращения к старому. Поэтому, когда я увидел, что не в силах преодолеть сопротивление в моем стремлении вперед, к новым вершинам, что окружающие попросту не допустят этого, я решил уйти. Вернулся же я в 1993 г., потому что Роберто Гойзуэта и Дуг Айвстер, которые тогда управляли компанией, решили, что уже готовы опять начать движение вперед.