Типы организационных структур: линейные, функциональные, смешанные. Их преимущества и недостатки.
Рис. 1. Линейная организационная структура управления
В линейной структуре (рис. 1.) реализуется принцип единоначалия и централизации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.
Рис. 2. Функциональная структура управления
Функциональная структура (рис.2) основана на разделении функций управления между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений. Хотя внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному признаку, функциональная структура предусматривает подчинение каждого нижестоящего подразделения одновременно нескольким вышестоящим функциональным руководителям.
Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.
Рис.3 Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура (рис.3) реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.
20.Проектные структуры. Матричная структура управления:описания, особенности, преимущества и недостатки.
Матричная структура
Является разновидностью проектных структур. Она предполагает, что члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.
Разновидность проектных структур: в одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи, для осуществления опред. проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенной для этой целей матер финн и труд ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных задач, привлечённые в команду работники, возвращаются в свои подразделения постоянной работе или переходят к работе над другим проектом. Таким образом, орган. Развивается в двух разделениях. таковыми яв-тся организации основанные на соч. осуществляемых функций с территориальных структур либо ориентацией на опред тип потребителей или выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут вирироваться от почти всеоблемьющей линейной власти до практических чисто штабных полномочий.
При матричных структурах управления в отличии от линейно-функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ. Однако внедрение проектного управления всегда затрагивает иерархию полномочий и ответственности, а также вопросы контроля. Поэтому реализовать эту систему управления в чистом виде очень сложно, особенно в крупных организациях.
В Матричной структуре руководитель отвечает за координацию всех видов деятельности и использования ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все ресурсы проекта передаются по распоряжению руководителя, они так же отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всех кол-ым, кач-ым и временным показателям. А руководители функциональных подразделений делегируют руководителю проекта, некоторые из своих обязанностей, а так же решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.
Матричная структура достигает опред гибкостью, по сколько сотрудники набираются из различных разделов и труд ресурсы можно гибко распределять в зависимости от потребности проекта. В функциональных подобное отсутствует.
А кроме того в матричной организации открывает большие возможности для эффективной координации работы. И по сколько линейно функциональная структура продолжает существовать на ряду с проектным правлениям, то последняя следует характеризовать как механизм преодоления и недостатка и дополнения указанной структуры, а не как её замена.
Нередко в матричных структурах возникают конфликты связанные как с координацией работы участников проекта так и с выявлением их личного вклада в общие результаты работы группы.
21) Дивизиональная структура управления: сущность, особенности, разновидности.
в линейно функциональных структур с их децентрализацией приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробиться между разными органами руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д.
В таких условиях возникает проблема роста деятельности выходом сложившейся ситуации может быть структурная реорганизация, имеющее место в рамка с дивизиональной структуры. Таким структурам свойственно организациям представляющим комплекс полу самостоятельных и самостоятельных подразделений(дивизионов) простроенных по функциональных признаков
Признаки дивизионов:
Наличие значимой рыночной доли
Обладание собственными ресурсами
Обладание конкурентными преимуществами
Относительная независимость в принятии решений
Разновидность
1)Территориальная (региональная) – особенно привлекательно для крупных диверсифицированных фирм, к ней прибегают, когда аналогично деловые операции проводятся в различных географических регионах.
Президент |
Маркетинг |
Капитал |
Собственность |
Финансы |
Регион 1 |
Регион 2 |
Регион 3 |
Регион 4 |
Регион 5 |
Пр-во |
Кадры |
Сбыт |
Бух.учёт |
Иными словами подразделения выпускают полной набор продукции, услуг для конкретной территории (региона) и в рамках каждого региона происходит учёт контроля и управления.
2)Продуктовая- становиться объективно оправданной если для компании важно координировать различные виды деятельности связанные с производством конкретного продукта из линейки. Достигается больше согласованности, повышается обслуживание. Ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителя подразделений.
-
Президент
Продуктовая группа А |
Продукт. Групп Б |
Продукт групп В |
Отделение 1 Продукт А1 |
Отделение 2 Продукт А2 |
П роизводство Производство
М аргетинг Маркетинг
Неокр Неокр
Дивизион выпускает- один вид продукций для всех потребителей где бы они не находились.