57. Структура стратегического менеджмента:

1. Анализ внутренней и внешней среды – база для определения целей и миссий фирмы и для определения стратегий развития.

2. Определение миссии фирмы, постановка целей (долгосрочных, среднесрочных)

3. Выбор стратегии – сердцевина стратегического менеджмента.

4. Реализация стратегии для достижения целей

5. Оценка и контроль - обратная связь между поставленными и уже достигнутыми целями

58. МатрицаБкг (Boston Consulting Group):

1. Звезда – значительная доля рынка, высокие темпы роста. Существенная прибыть – корова.

2. Корова – товар имеет своих приверженцев. Хорошие продажи без особых затрат на менеджмент.

3. Грудные дети - доминируют конкуренты. Нужны ли они? Если да, то нужны деньги от коров.

4. Собаки – товары долго на рынке, объем продаж невелик, перспектив нет, нужно решить нужен ли товар или нет. Прибыль нужна для финансирование звезд.

59. PEST-анализ (иногда STEP) – маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economical), социальных (Social), технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. PEST Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

60. SWOT-анализ: какие УГРОЗЫ и ВОЗМОЖНОСТИ таит в себе внутренняя среда.

• Strength – сила

• Weakness – слабость

• Opportunity – возможность

• Threat – угрозы

SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании. Все данные вносятся в таблицу, состоящую из 4 полей. Анализируя её составляется список всевозможных действий для нейтрализации слабых сторон компании и способы использования сильных сторон для уменьшения рисков.

	Возможности 1 …. 2 ….	Угрозы 1 …. 2 ….
Сильные стороны 1 …. 2 ….
Слабые стороны 1 …. 2 ….

61. Модель коммуникационного процесса: отправитель (кто я) – значение (что посылаю) - носитель (через что) – форма (как) – послание – передатчик (кто) – канал – приемник (кто получил) – восприятие (что получил) – интерпретация (как понял) – оценка – принятие значения – получатель (кто должен ответить) – обратная связь с отправителем.

62. Невербальные коммуникации:

• Телодвижения (жесты, выражения лица, позы)

• Личные качества (рост ,цвет волос, кожи)

• Речь (качества голоса, громкость)

• Окружающая среда (манеры, своя и чужая территория)

• Физическая среда (мебель, чистота)

• Время (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать)

Невербальной коммуникацией сложно манипулировать. Она не скрывает всех чувств индивида.

63. Виды коммуникаций:

• Междууровневые

• Горизонтальные (в пределах уровня)

• Руководитель –подчиненный – обычно личные коммуникации

• Неформальные (сбор вне работы, неформальные разговоры на рабочих местах)

64. Коммуникационная сеть – соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных (по линии руководства от начальника к подчиненному), горизонтальных (между равными уровнями: заместителями, начальниками, подчиненными), диагональных (с другими начальниками и другими подчиненными) связей. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

65. Коммуникационные стили.

Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное воздействие с другими. Основы стилей: открытость в коммуникации (или желание высказаться) и адекватность обратной связи (желание получить ответ).

Стили:

• Открытие себя

• Реализация себя (максимальная открытость и обратная связь)

• Замыкание в себе (одновременно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи)

• Защита себя (низкий уровень открытости и высокий уровень обратной связи)

• «торговля за себя» (умеренность в открытости и обратной связи)

66. Пути улучшения коммуникаций:

• Управленческое улучшение – менеджеры должны знать о потребностях фирмы в информации.

• Системы обратной связи

• Системы сбора предложений – работники генерируют идеи и передают руководству

• Информационные сообщения - ежемесячные статьи, обзоры идей

• Современные информационные технологии – электронный документооборот

67. Проблемы развития коммуникаций в современной фирме:

1. Искажения: случайные, сознательные, фильтрация, несовпадение статусов уровней организации, страх перед наказанием

2. Информационные перегрузки

3. Неудовлетворительная структура (бюрократия, замедленная реакция)

68. Свойства управленческого решения:

• внешне выглядит как некий сигнал к изменению деятельности

• обладает силой концентрации усилий по разрешению проблемы

• всегда имеет формулировку действия

• обладает энергетическим зарядом деловой и трудовой активности

• является организационным фактором совместной деятельности, оно несет упорядоченность и ответственность

69. Модели принятия решений.

РАЦИОНАЛЬНАЯ – выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ – менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и побуждений  личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ – отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы, обмен информацией – спорадический.

Наиболее традиционной является рациональная модель. Есть алгоритм, конкретный план. Модели Минцберга: сначала думаю (постановка проблемы, анализ), сначала вижу (подготовка, просветление), сначала делаю (действие).