Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Стратегическое управление.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
24.09.2019
Размер:
199.17 Кб
Скачать

16. Матрица МакКинси - Дженерал Электрик и фирмы adl

Матрица Мак Кинси. Разработана в начале 1980-х годов и слала популярной многофакторной моделью. Это матрица 3х3.

Привлекательность рынка или отрасли

100

высокая

Вопрос

В

Победитель

В1

Победитель

С

Средняя

Проигравший

А1

Средний бизнес

Е

Победитель

С1

Низкая

0

Проигравший

А

Проигравший

D1

Создатель прибыли

D

0 низкая

средняя

Высокая 100

Относительные преимущества компании на рынке (конкурентоспособность)

В матрице выделяют три области стратегических позиций:

Победители – это сильные бизнес области компании, которые следует развивать, они являются приоритетными с точки зрения инвестиций.

Проигравшие – это непривлекательные бизнес области, которые являются первыми кандидатами на ликвидацию.

Диагонали – это бизнес области со средней привлекательностью. Для бизнеса попавшего в диагональ – основная стратегия это извлечение дохода, но реализация этой стратегии осуществляется с учетом специфики бизнеса и стратегической позиции.

Основной упор в этой модели делается на анализ влияния на прибыль дополнительных инвестиций в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В качестве факторов привлекательности рынка (ось у): общий объем рынка, темпы роста рынка, норма прибыли в отрасли, влияние инфляции.

Эти факторы неподконтрольны компании, их значения можно лишь зафиксировать на шкале.

Конкурентоспособность бизнеса (ось х) находится под контролем компании и при желании положение может быть изменено. Для характеристики конкурентоспособности используются показатели: относительная доля рынка, качество продукции, репутация торговой марки, технологические преимущества, квалификация персонала или маркетинговые преимущества.

Стратегия А – деинвестирование или ликвидация (выбор момента для продажи бизнеса по максимальной стоимости, либо сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций).

Стратегия В – селективный рост, избирательное расширение производства:

а) специализация на избранных направлениях,

б) поиск путей преодоления слабостей,

в) ликвидация в случае отсутствия стабильного роста

Стратегия С – агрессивный рост или защищенная позиция:

а) максимальные инвестиции в развитие

б) концентрация усилий на поддержание эффективности.

Стратегия D – низкая активность или защита и переориентация:

а) управление текущими доходами,

б) концентрация на привлекательных сегментах,

в) поддержка эффективного производства.

Стратегия Е – избирательность, управление, нацеленное на доходы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и низкой степенью риска.

Недостатки матрицы: она не дает обоснованного конкретного ответа как стоит перестроить структуру бизнес портфеля корпорации, она лишь фиксирует конкретную ситуацию. Эти стратегии являются поверхностными, требующими последующей аналитической работы.

М атрица фирмы ADL.

Стадия ЖЦ продукта

Рождение

1

5

9

13

17

Рост

2

6

10

14

18

Зрелость

3

7

11

15

19

Старение (спад)

4

8

12

16

20

100

Ведущее

Сильное

Заметное

Прочное

0

Слабое

Относительное положение СБЕ на рынке

- - - Естественное развитие

___ Избирательное развитие

Ведущее положение – данную позицию занимает только один представитель отрасли, он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Такая позиция является результатом надежно защищенного лидерства в технологии или результат монополии.

Сильное положение – такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов, относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента.

Заметное положение – это один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся на одном уровне, и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша.

Прочное положение – для бизнеса характерна специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Такое положение может сохраняться долго, но нет шансов подняться выше.

Слабое положение – слабость бизнеса может быть связано с самим бизнесом. Слишком малый его размер или отсутствие важных ресурсов для развития или имеются ошибки в управлении.

Методика определения положения на матрице:

1. Стратегия вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией на матрице ADL

2. Определяется специфический выбор, который связан с точечной позицией СБЕ на матрице

3. Определяется и осуществляется выбор уточненной стратегии, который является переходом от стратегического к оперативному управлению.

Ведущее-рождение (1) это возможно прибыльная позиция, чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию полного сосредоточения на увеличение доли рынка и быстрого роста. Для этого используется уточненная стратегия 2,3,5,7,11. В данной позиции следует инвестировать немного быстрее, чем развивается рынок.

Данная матрица полезна для высокотехнологических отраслей, где ЖЦТ короткий и где бизнес часто меняет стратегии.

17. Матрица McKinsey (МакКинси) применяется для разработки стратегии на конкретном рынке.Матрица модели состоит из 9блоков.Блоки образуют три зоны, каждая из которых требует своей стратегии. Рассмотрим позиции матрицы.Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок. Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса. Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль,  воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными". Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. + матрицы McKinsey:- гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;- большее число стратегически важных переменных;- матрица вводит промежуточные значения (средние значения);- матрица указывает направления движения ресурсов. - матрицы McKinsey: - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками.

18. Матрица ADL была разработана в консульт. фирме Arthur D. Little. В ее основе лежат две многомерные переменные: конкурентная позиция предприятия и степень зрелости рынка.

Конкурентная позиция предприятия определяет его вес на рынке, измеренный по отношению к конкурентам. Она вычисляется в соотв. с критериями, изложенными при рассмотрении матрицы МакКинзи.

Различают 5 конкурентных позиций:

1. Доминирующая позиция. Фирма благодаря своему привилегир. положению в соотв. секторе эк-ки (передовая технология, большое долевое участие на рынке) в состоянии самостоят. реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов;

2. Сильная позиция. Фирма может в течение длит. периода времени вести собственную политику в рамках соответ. сектора экономики;

3. Средняя позиция. Фирма в состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активной и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени;

4. Слабая позиция. Благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов фирма в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени;

5. Маргинальная позиция. Фирма играет очень малую роль, однако если будут предприняты решит. шаги по улучшению ситуации, то она может удержаться на рынке. На рис. по вертик. откладывается конкур. позиция, а по гориз. - стадии жизненный цикл продукта.

Степень зрелости рынка опирается на ЖЦ продукта, в соотв. с которым опред-ся характер и главная цель стр-гии; охватывает стадию введения продукта на рынок, стадию роста, стадию насыщения рынка и стадию умирания. У п/п с каждой из этих стадий связан свой собств.способ поведения и свой собств.вариант стратегии.

В табл. критерии оценки степени зрелости рынка и рекоменд. стратегии поведения: 1. Введение - Вводить изменения и имитировать; 2. Рост - Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта; 3. Зрелость - Повышать рентабельность; 4. Спад - «Дойная корова» или уход с рынка.

Точно так же, как и в ранее рассмотренных матрицах BCG и МакКинзи, продукты в матрице ADL представлены с помощью окружностей, диаметр которых в данном случае пропорционален величине всего предприятия.

Анализ реком-ет стратегии:

естественное развитие - относится к перспект. Продуктам , кот. в наст. время вводятся на рынок, облад. на рынке прочным и устоявшимся положением. Стратегия состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необх. средства, т.к. они играют решающую роль в успехах фирмы;

селективное (выборочное) развитие. следует отобрать те, кот. после осущ-ния дополн. инвестиций начнут приносить прибыль и станут конкурентоспособными товарами;

- отказ. Продукты д.б. с рынка

19. Модель Shell/ДРМ.

Для выбора долгосрочной инвестиционной политики используется матрица Shell. Она разработана в 1975 г. Британско-Голландской нефте-химической компанией Shell.

Основная идея модели состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежными излишками и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, находящихся в фазе зрелости.

Данная модель представляет собой матрицу 3х3.

Привлекательность отрасли

100

5

4

1

6

9

2

7

8

3

0

100

Конкурентоспособность бизнеса

1 – Лидер вида бизнеса

2 – Стратегия роста

3 – Стратегия генератора денежной наличности

4 – Стратегия усиления конкурентныхпреимуществ.

5 – Стратегия усиления конкур. преимуществ или свертывание бизнеса

6 – Стратегия осторожного бизнеса или частичного свертывания пр-ва.

7 – Стратегия свертывания бизнеса

8 – стратегия частичного свертывания

9 – Стратегия среднего бизнеса

Особенность данной модели явл-ся то, что в ней сделан еще больший акцент на количествен. Параметры бизнеса, а при принятии стратег. решений модель оценивается как поток денеж. средств (показатель краткосрочного планирования), так и отдача инвестиций (показатель долгосрочного планирования).

По оси Х для хар-ки конкурентоспособности пр-ия исп-ся следующие переменные:

-относит. доля на рынке (ОДР)

-эффективность производства

-качество продукции

-эффективность маркетинговых мероприятий

-научно-исследовательский потенциал

-технологич. оснащенность

-послепродажное обслуживание и др.

По оси У для хар-ки привлекательности отрасли могут использ-ся следующие факторы:

-темпы роста отрасли

-относит. отраслевая норма прибыли

-цена покупателя

-технологич. барьеры для входа в отрасль

-влияние поставщиков в отрасли

-влияние гос-ва в отрасли

-уровень использования отраслевых мощностей

Лидер вида бизнеса – означает, что отрасль явл-ся очень привлекательной для бизнеса, а предприятие в ней имеет сильные позиции.

Варианты стратегий:

а)продолжать инвестировать в бизнес, пока отрасль продолжает работать

б)продолжать инвестирование, жертвуя текущими доходами для извлечения в будущ. еще большей прибыли

Недостатки модели Shell:

1)условность в выборе переменных для анализа

2)сложность в оценке значимости переменных и определение критерия требуемого количества переменных для анализа

3) трудность и необъективность в сравнении бизнес-областей, относящихся к разным отраслям.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.