Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Стратегическое управление.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
24.09.2019
Размер:
199.17 Кб
Скачать

14. Цели и основные этапы портфельного анализа

Портф. анализ явл-ся одним из осн-х инструментов страт. мен-та. Это совок-ть методов, с помощью кот-х рук-во пр-тия оценивает свою хоз. деят-ть с целью влож-я средств в наиболее прибыльные направл-я и сокращение инвестиций в неэффект-е проекты.

Методы портф. анализа были разраб-ны в 60-70-е г.г. 20 в. для решения задач стратег. упр-ния на корпорат. уровне. Теоретич-й базой портф-го анализа явл-ся концентрация жизненного цикла товара, опытная кривая затрат и база данных ПИМС. Портф. ан. использ-ют для реш-я след. проблем:

1.Согласование стратегий СБЕ.

2.Распределяет кадровые и финанс. рес-сы между СБЕ.

3.Помогает проводить реструкуриз-ю пр-тия (слияния и поглощения).

Главное дост-во портф. ан-за – простота представления рез-тов, возм-сть наглядного отражения страетгич. проблем пр-тия, акцент на качеств-е стороны ан -за.

Недостатки:

1.Требует полной и надежной инф-ции о состоянии рынка, о конкурентах пр-тия;

2.Данные о текущем состоянии бизнеса не всегда можно экстраполировать в будущее;

3.Разные виды бизнеса оценив-ся только по 2-м критериям, при этом другие факторы (кач-во, инвестиции) остаются без внимания.

15. Матрица бкг

В основе матрицы БКГ (Бостонской консалтинговой группы) лежит модель ЖЦТ в соответств. с которой товар в развитии проходит 4 стадии:

  1. выход на рынок –знак вопроса или трудный ребенок

  2. рост – звезда

  3. зрелость – дойная корова

  4. спад – собака

Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая ЗОНА определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж ЗОНы или относительную долю ЗОНы в продажах всей фирмы

Темп роста рынка

0 10% 20%

в опрос(кошки)

Ф<0

Звезда

Ф>0

Собака

Ф<0

Дойная корова

Ф макс

0,5 1 5 10

Относительная доля рынка

Ф – денежный поток

Относительная доля рынка = Доля фирмы / долю рынка крупнейшего конкурента (прибл.от 0,1 до 10).

Если ОДР < 1, то доля рынка данной фирмы меньше чем ее конкурента

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти ЗОНА привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в ЗОНА, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста,

- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если ЗОНА характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для ЗОНА, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства ЗОНА и инвестировать привлекательные ЗОНА с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те ЗОНА в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные ЗОНА часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции ЗОНА на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти ЗОНА, как правило, кандидаты к ликвидации.

Недостатки БКГ

  1. оценка идет по 2 показтелям

  2. игнорируется цикличность развития товарных рынков

  3. порой не всегда ясно как 2 показателя влияют на прибыль

15. . Модифицированная матрица БКГ. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя 2 критерия: размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли. Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на4 вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы. 1.Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы—курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). Имеющиеся способы реализации конкурентных преимуществ не позволяют использовать ни эффект масштаба (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Ключевой характеристикой для потребителей является цена. В этих условиях необходимо осуществлять строгий контроль над издержками и искать внешние источники финансирования, либо изменять характер деятельности.Фрагментация присуща 2 типам деят-ти: производства, которые только начинают налаживаться, произ-во раб.по заказу. Этот тип характерен для продукции на ранних стадиях жизненного цикла, По мере вхождения отрасли в фазу зрелости она становится специализированной. в ней доминирует малое число крупных компаний. В этих усл-ях фирма получает прибыль за счет лидерства в издержках или от дифференц.продукции. Специализация. Фирмы дифференцируют свою продукцию и стремятся снизить издержки на всех стадиях производства (в том числе и за счет стандартизации комплектующих). Успех фирмы не связан с ее размером, так как она использует уникальные конкурентные преимущества, часто подкрепленные стратегиями фокусирования. Модифицированная матрица БКГ больше ориентирована на внешнюю среду. Ее анализ показывает, что предпочтение отдается специализированным фирмам, использующим стратегии дифференциации продукции, фокусирования и низких издержек.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.