Билет 8.

1 Вопрос. Существует несколько достаточно эффективных способов управления конфликтной ситуацией, в частности структурные и межличностные методы управления или разрешения конфликта.

Структурные. Направлены на:1) на предупреждение конфликтов, 2) на разрешение конфликтов.

На предупреждение конфликтов. А) разъяснение требований к работе, б) применение координационных и интеграционных механизмов, в) постановка общеорганизационных комплексных целей, г) применение системы вознаграждения.

На разрешение конфликтов. 1) используется власть руководителя посредством приказов, 2) производится автономизация подразделений с целью снижения их взаимозависимости, 3) вводится спец координационный механизм, 4) конфликтующие подразделения сливаются в единое целое, и перед ними ставится общая задача.

Межличностные методы. Выделяют: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, сотрудничество.

Уклонение подразумевает стремление уйти от конфликта, обойти ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий. Сглаживание, или приспособление, характер-ся поведением сторон, направленным на недопущение обострения разногласий и сохранения хороших отношений. В процессе сглаживания одна сторона соглашается уступить другой. Принуждение – решение конфликта в свою пользу любой ценой. Того, кто предпочитает это стиль не интересует мнение оппонента, он ведет себя агрессивно, использую власть. Компромисс – это позиционный торг (я уступлю тебе, ты уступишь мне), в рамках выгоды и потери делятся поровну, т.е. достигается усредненный баланс интересов. В итоге обе стороны выигрывают. Сотрудничество предполагает совместный поиск и устранение причин возникновения проблемы. Использование сотрудничества требует выполнения условий: предлагаемые решения должны быть приемлемы для всех сторон; следует использовать взаимное влияние и обмен инфой для создания атмосферы доверия и т.д.

2 ВОПРОС. Применение системы вознаграждений оказывает положительное влияние на поведение людей, но при условии, что они активно способствуют осуществлению общеорганизационных целей и стараются конструктивно подойти к решению проблем. Вознаграждения бывают в виде премий, надбавок, социальных благ, предоставляемых организацией (детсады, бани и т.д.) так и в виде улучшений: рабочей среды (удобное рабочее место, наличие столовой), безопасности; продвижения по карьерной лестнице и т.д. Вознаграждения мотивируют людей к эффективному труду.

Билет 6.

1 ВОПРОС.Напр-ние соц-ной ответствениости. Концепция соц-ной ответ-сти бизнеса зародилась в начале XX в. и получила активное развитие в начале 1970-х гг. Представители этого напр-ния установили прямую зависимость между богатством гос-ва и богатством его народа, успехом предприятия и его соц-ной ответственностью перед общ-вом и сотрудниками.

Сначала соц-ная ответственность бизнеса понимались как добр-ные доп-ные обяз-ва бизнеса перед общ-вом, напр-ные на улучшение качества жизни людей. Потом возникли и другие подходы.

I подход (1936 г. Р. Вуд): предприятия имеют широкие соц-ные обяз-ва и должны учитывать интересы всех слоев общ-ва (потребителей, местных общин, держателей акций и работников), на кот/ оказывает влияние их деят-сть. Соц-ная ответ-сть бизнеса понималась как добр-ное решение мен-ров оказывать помощь раб-кам, регионам и общ-ву в целом в решении их соц-ных вопросов.

II подход (М. Фридмен): единс-ной соц-ной ответственностью бизнеса считается здесь орг-ция деят-сти и получение прибыли в рамках действующего закон-ва.

III подход(железный закон ответ-сти С. Доаиса): «в долг-ной перспективе тот, кто не пользуется властью в таком напр-нии, каковое общ-во считает ответ-ным, эту власть потеряет».

Концепции социальной ответственности:I этап (1960 — сер-на 1970) — расцвет традиционной благотворительности. Помощь наиболее незащищенным категориям нас-ния, учр-ниям культуры выделялась в виде нат-ных или ден. пожертвований на основе личных симпатий рук-ля. Дел. и соц-ная активность были макс-но разграничены.

II этап (сер-на 1970 — нач. 1980) — стан-ние стратегической филантропии. Бизнес был готов получать опт-ную прибыль вместо макс-ной, избрал целью решение соц-ных проблем, а не борьбу с их рез-тами. Соц-ные проблемы увязывались со стратегическими целями самой орг-ции.

III этап (кон. 1980 – сегодня) — развитие концепции соц-ных инвестиций. За счет совместной работы ком-ского, неком-ского и гос-ного секторов решаются актуальные, соц-но значимые проблемы местных сообществ. Учитываются интересы всех партнеров при главенстве бизнес-выгоды.

2 ВОПРОС.Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы о.к определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм о. к. формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Н. о. к. вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры. могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы. о. к. имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п.