6.4 Перспективы использования индикативного планирования в транспортных предприятиях (на примере судоходной компании «Волга – Флот»).
Современные экономические условия требуют от предприятий водного транспорта разработки таких систем управления, которые обеспечивают эффективную работу всех производственных подразделений. Особенно это важно для крупных судоходных компаний корпоративного типа, к которым относится и СК «Волга-флот». Имеющаяся в компании система управления в определенной мере поддерживает решение задач, призванных добиться главной цели – получения достаточной чистой прибыли, уровень которой составляет около 200 млн. руб. Однако этого не достаточно для того, чтобы СК «Волга-флот» могла гармонично развиваться, покупать новые суда за счет своих инвестиций, выполнять полностью и качественно ремонт имеющегося флота. Используемая судоходной компанией достаточно жесткая система планирования сковывает инициативу составляющих ее фирм и подразделений по увеличению объемов предоставляемых транспортных услуг и получения дополнительной прибыли. Одним из путей по выходу из создавшегося положения является совершенствование имеющейся системы планирования, а на этой основе и системы управления. Для реализации этого предлагается сформулировать и внедрить в судоходной компании «Волга-флот» систему индикативного планирования.
Система индикативного планирования и управления представляет совокупность методов, средств и мероприятий, обеспечивающую достижение поставленных целей, главной из которых является повышение благосостояния общества в целом или коллектива работающих на предприятии людей. Основу системы составляют индикативные планы, которые в свою очередь, базируются на системе выбранных индикаторов на каждом уровне управления. Индикатор является своеобразным вектором, определяющим направление развития экономического или социального явления. Например, полученный объем продукции в натуральном выражении для текущего периода будет показателем. Если его сравнить с уровнем этого показателя достигнутом в предшествующем временном периоде и определить процентное изменение можно говорить о направлении его развития. Таким образом, индикатор - это большей частью относительная величина показателя, сравниваемая с другой величиной, носящей нормативный характер.
Технология формирования индикативной системы планирования и управления судоходной компанией состоит из следующих основных этапов.
1. Проведение анализа имеющихся системы и функций управления, организационной структуры, основных направлений деятельности, состава отчетных и плановых показателей.
2. Выделение уровней управления в имеющейся организационной структуре предприятия.
3. Определение состава центров ответственности и их функций.
4. Установление состава индикаторов по центрам ответственности и уровням управления.
5. Разработка методов расчета индикаторов и их пороговых значений.
6. Формирование системы бюджетирования по уровням управления и центрам ответственности.
7. Определение четкой иерархической структуры должностных функций и работников, отвечающих за реализацию на предприятии системы индикативного планирования.
8. Проведение учебы управленческого персонала (менеджеров среднего и высшего звена) по основам индикативной системы управления и ее особенностям.
Результатами анализа на первом этапе формирования системы индикативного управления должны быть: уровень экономической устойчивости подразделений и фирм, составляющих судоходную компанию; недостатки имеющейся системы планирования и управления; динамика основных показателей работы компании за ряд лет. На базе этого все подразделения компании группируются следующим образом:
экономически устойчивые, получающие достаточную прибыль для своего развития;
экономически нейтральные, финансовый результат которых не позволяет им самостоятельно развиваться и получать инвестиции со стороны;
дотационные, которые не имеют доходной части (например, вспомогательные подразделения непроизводственной сферы);
экономически неустойчивые, которые имеют доходы, но работают неэффективно, убыточно.
На втором этапе осуществляется анализ существующей организационной структуры и выявляются имеющиеся в ее составе уровни управления и выполняемые функции отдельными элементами системы.
Результатом третьего этапа является распределение всех имеющихся функций в системе управления по центрам ответственности. Центры ответственности формируются на основе имеющихся элементов в организационной структуре с разбивкой по уровням.
Одним из наиболее важных этапов является четвертый, на котором определяется состав индикаторов по выделенным центрам ответственности и по уровням.
На наш взгляд в целом для судоходной компании «Волга-флот» может быть установлена следующая система индикаторов:
индекс объема продукции, выражаемый в
процентах
к уровню предыдущего года (продукция
представляется в финансовом эквиваленте):
,
где:
-
индекс объема продукции, %;
-
объем продукции расчетного периода,
млн. руб.
- объем продукции
предшествующего периода, млн. руб.дивиденды,
подлежащие перечислению в федеральный
бюджет, млн. руб.;
- чистая прибыль, млн. руб.;
- чистые активы, млн. руб.;
- уровень средней заработной платы работников, руб./мес.;
объем инвестиций в развитие основной деятельности, %
;
- индекс инвестиций,
%;
- инвестиции,
выделяемые на развитие из собственных
средств
в текущем периоде, млн. руб.;
- инвестиции
предшествующего периода, млн. руб.
Размер чистых активов определяется следующим образом:
, где
- чистые активы,
млн. руб.;
- активы предприятия,
млн. руб.;
i
- признак
статьи пассивов, i
-
- статьи пассивов,
в т.ч.
- целевые
финансирования и поступления из радела
III
пассива;
- состав раздела
IV
пассива (полностью);
- заемные средства,
кредиторская задолженность, расчеты
по
дивидендам, резервы предстоящих расходов и прочие пассивы
(раздел V пассива).
Размер чистых активов имеет важнейшее значение для судоходной компании, так как если они будут меньше уставного капитала: Ач < Ку , где: Ку - уставной капитал, компания может обанкротиться. Следовательно компания должна уменьшить объем своего уставного капитала на величину К , чтобы выполнялось условие: Ач = Ку - К
или объявить о своем банкротстве.
Для центров ответственности (подразделений транспортной компании или фирм, ее составляющих) предлагается следующий состав индикаторов:
- индекс общего объема реализованной продукции и услуг, %;
- чистая прибыль;
- уровень средней заработной платы, руб./мес.;
- индекс соотношения роста производительности труда к росту
средней заработной
платы:
; где:
- индекс развития
или соотношение роста производительности
труда к росту заработной платы;
- индекс роста
производительности труда:
;
- производительность
труда в расчетном и предшествующем
периодах, руб./чел.*сут.;
- индекс роста
средней заработной платы;
;
,
- средняя заработная плата в расчетном
и
предшествующем периодах, руб./мес.
затраты на рубль доходов, руб/руб;
период задержки выплаты заработной платы, дней.
Для отдельных производственных объектов (например, транспортных судов), предполагается следующий состав индикаторов:
объем выполненной продукции или услуг, %;
затраты на рубль доходов;
индекс расходов по сравнению с предшествующим периодом:
;
,
-расходы
в расчетном и предшествующем периодах,
млн.руб.
- индекс качества
работы:
,
- дополнительные издержки (финансовые
потери) из-за
снижения качества работы конкретным производственным
объектом, руб. (в расчетном и предшествующем периодах).
Для центров ответственности, связанных с выполнением только функций управления, определяются индикаторы экономического и социального характера, отвечающие требованиям выполняемых функций и уровню управления.
Основной принцип выбора состава индикаторов, заключается в их преемственности по уровням управления (например, индикатор «индекс объема продукции» присутствует на всех уровнях управления).
Следующим принципом установления уровня индикаторов является выделение их порогового (нормативного) значения и сравнение полученного индикатора в расчетном периоде именно с этим пороговым значением. Кроме того может использоваться принцип интервала, когда значение индикатора в расчетном периоде должно попадать на установленный интервал.
Всего в судоходной компании корпоративного типа предлагается центры ответственности распределить по семи уровням управления, в частности:
первый уровень (верхний) включает головную компанию (Волга-флот) в целом;
второй уровень содержит фирмы и подразделения, составляющие СК Волга-флот;
третий уровень включает службы и отделы центральной компании;
четвертый уровень содержит службы и отделы фирм и подразделений;
пятый уровень включает основные средства (транспортные суда) производственной сферы;
шестой уровень содержит транспортные средства и объекты, выполняющие вспомогательные работы в производственных видах деятельности;
седьмой уровень содержит объекты и подразделения непроизводственной сферы (охрана, административно-хозяйственный отдел и т.д.).
Для судоходных компаний других типов состав центров ответственности и выполняемых ими функций устанавливается в соответствии с их статусом и направлениями основной деятельности.
Система бюджетов, формируемая на шестом этапе разработки индикативного планирования, должна отражать сферы деятельности центров ответственности и уровни управления. В частности рекомендуется формировать следующие виды бюджетов: бюджет по оперативной деятельности; бюджет инвестиционной деятельности; бюджет по финансовой деятельности; бюджет центральной компании; бюджет отдельных подразделений и фирм ее составляющих.
Процесс составления бюджета является мощным средством стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Анализ выполнения бюджета путем сравнения его данных с фактическими позволяет выявить направления, куда в первую очередь следует направить внимание высшего руководства и где использовать необходимые управленческие воздействия.
Основными преимуществами внедрения бюджетного планирования на предприятии являются:
помесячное формирование и анализ выполнения бюджетов более точно определяет значения и структуру экономических показателей предприятия;
структурным подразделениям и фирмам предоставляется в рамках месячного бюджета большая самостоятельность в расходовании экономии фонда оплаты труда, что положительно скажется на мотивации работников;
минимальное количество контрольных параметров бюджета снижает трудоемкости его формирования;
осуществляется режим строгой экономии финансовых ресурсов в процессе выполнения бюджета.
На заключительном этапе формирования системы индикативного планирования приказом генерального директора устанавливается структура и состав работников, отвечающих за ее внедрение. Проводится учеба работников управления и подразделений в виде деловой игры. Затем осуществляется опытная эксплуатация системы в реальной производственной обстановке и после анализа ее результатов начинается внедрение системы в производство.
Следующим этапом, при завершении формирования системы индикативного планирования на транспортном предприятии, является подготовка методических положений и проведение организационных мероприятий по разработке основных принципов создания и внедрения индикативного управления. Это позволит обеспечить преемственность методов планирования и управления, сохранить тенденцию и направленность их развития в транспортной компании.
Для транспортно-логистических систем пассажирских перевозок региона предлагается использовать следующие индикаторы;
- количество дорог общего пользования на одного жителя региона (или на 1000 жителей);
- интенсивность движения пассажирских автотранспортных средств на дорогах региона;
- интенсивность перевозок пассажиров;
- количество единиц пассажирского автотранспорта на 10000 городского населения;
- доля транспортной составляющей в общем доходе населения региона;
- выполнение нормативов по расходам населения на транспортные услуги.