Проблемы поощрительных схем

Существует целый ряд причин, по которым проваливаются поощрительные схемы, большинство из которых можно объяснить, исходя из того, что мы знаем о человеческой мотивации. Для того, чтобы мотивация имела место, необходимо, чтобы сотрудник знал, что его усилия приведут к вознаграждению и чтобы он хотел этого вознаграждения. В основном схемы поощрения рушатся, если не соблюдается одно или оба правила. Другими причинами могут быть несправедливые нормы, завышенные или недостижимые, страх перед мнимым или действительно возможным снижением ставок в случае, если производительность труда превышает нормальную в течение длительного периода. Снижение ставок долгое время было ахиллесовой пятой всех поощрительных схем, и эта проблема все еще существует среди фабрикантов, которые уменьшают “территорию” продавца, когда его комиссионные становятся “чрезмерными”.

Групповые ограничения и давление со стороны товарищей по работе могут работать как на схему, так и против нее. Если группа расценивает схему как справедливую, то она будет принуждать бездельников поддерживать высокую производительность, но если по какой-то причине группа считает ее несправедливой, то она будет добиваться того, чтобы производительность членов группы сохранялась на низком уровне.

Некоторые схемы проваливаются, потому что слишком сложны или доведены до сведения сотрудников в труднодоступной форме. Перечислим некоторые правила, которые позволяют разрабатывать эффективные поощрительные схемы.

1. Убедитесь, что усилия и вознаграждение связаны напрямую. Ваша поощрительная схема должна вознаграждать сотрудников прямо пропорционально увеличению производительности труда. Сотрудники должны убедиться в том, что они действительно способны выполнить то, что от них требуется. Нормы должны быть выполнимыми, и Вы должны обеспечить необходимые инструменты, оборудование и специальную подготовку.

2. Схема должна быть понятной и простой. Чтобы сотрудники могли рассчитать то вознаграждение, которое они получат при различной интенсивности труда.

3. Установите эффективные нормы. Они должны быть справедливыми с точки зрения подчиненных; быть высокими, но разумными: возможность их выполнения должна составлять 50%; быт конкретными.

4. Гарантируйте ваши нормы. Рассматривайте ваши нормы как контракт с сотрудников. Если схема уже введена в действие, будьте предельно осторожны перед тем, как снижать размер поощрения.

5. Гарантируйте почасовую базовую ставку. Особенно это важно для заводского персонала. Рабочие должны знать - что бы ни случилось, они всегда получат свою минимально гарантированную оплату.

Когда платить, основываясь на отработанном времени:

Такая форма оплаты применима, когда:

1. единицы выхода трудно различимы и повременная оплата или групповая поощрительная схема более уместна;

2. сотрудники не в состоянии управлять количеством изделий на выходе, например, в условиях автоматизированной сборочной линии;

3. перерывы в работе довольно часты и не находятся под контроле работников;

4. качество более важно, чем количество. Действительно, все поощрительные схемы привязаны к количеству, а не к качеству труда;

5. конкурентные условия не требуют точного знания себестоимости изделия. Внедрение поощрительных схем часто требует значительных инвестиций в технологию, методов анализа и вычисления трудозатрат.

Когда платить по результатам (применение схемы поощрения)

Когда:

1. единицы выхода могут быть измерены;

2. существует тесная взаимосвязь между усилиями работника и количеством изделий на выходе;

3. работа стандартизирована, рабочий процесс постоянный, перерывы редки или периодичны;

4. качество менее важно, чем количество, либо же качество важно, но легко измеримо и управляемо;

5. конкурентные условия требуют, чтобы трудозатраты на единицу изделия были точно известны.

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. В этом смысле “Федерал Экспресс” является хорошим примером.

Даже базовые оклады фирмы являются конкурентоспособными по сравнению с существующими на рынке. Но помимо этого в компании делается упор на оплату труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. За свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда, либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника, или для рекомендации по повышению оклада.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа Звезда/ Суперзвезда. Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание Звезды или Суперзвезды и повышенную валовую надбавку. Звездами могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как суперзвездами - только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет распределена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре.

Программы для менеджеров и профессионалов. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение за достижение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли.

Премия Браво Зулу (“отлично сделано!” - морской сигнал) была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников такой премией около 150 тысяч раз, средний размер премии составлял 50 долларов.

Награда “Золотой Сокол”. Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом “Золотого Сокола” и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок “Золотой Сокол” и акции “Федерал Экспресс”.