5

Стратегические вопросы управления человеческими ресурсами Проектирование новых организаций

Питер Друкер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проектировании работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.

Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой рабочей силой, составляет не больше 25%. В других отраслях промышленности это число уменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служащих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных работников - системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров и так далее - является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Критическими факторами в производительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бригады. “И снова”, говорит Друкер, “это все работа управления персоналом”.

Переход к работе, требующей знаний, и к знающим рабочим также создает потребность еще раз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации и распознавание. Традиционная лестница карьеры имеет единственный менеджерский ранг. “Но для большинства знающих работников переход к занятию менеджментом - плохое вознаграждение”, говорит Друкер. Хорошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональной или технической работой. “Это”, говорит Друкер, “не новая проблема”. Тридцать лет назад компания “Дженерал Электрик” установила “параллельные лестницы” продвижения и вознаграждения за “индивидуальные профессиональные вклады”. Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на знаниях, знающие работники - “боссы”, а менеджеры выполняют роль поддержки, устанавливая планы и координируя их . Но это означает, что все рабочие места - их обязанности, отношения и вознаграждения - должны быть обдуманы и повторно разработаны, вероятно снова, группой управления персоналом.

Обучение

В последующие 10 лет функция обучения приобретет важное значение, так как должности, требующие сложных знаний, будут заполняться работниками, плохо подготовленными к новым переменам. Управление человеческими ресурсами по большей части будет направлено на расширение диапазона обучающих программ - от обучения грамотности и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта сотрудничества с другими людьми и руководства подчиненными. Таким образом, в этой области роль отдела персонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.

Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами

Роль отдела персонала будет изменяться по трем основным направлениям:

1. Расширение консультативной роли.

2. Новый акцент на линейные функции.

3. Усиление роли в разработке и внедрении корпоративной стратегии.

Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании должна увеличиваться с годами; высшее руководство по управлению ЧР все больше и больше требует достоверной информации и обеспечения консультационных услуг высшей пробы по предыдущим рабочим местам. Поскольку фирмы должны справиться с более короткими жизненными циклами изделий, увеличенной конкуренцией и более сложной рабочей силой, консультация эксперта в областях управления ЧР, подобно перепроектированию организаций, контролю отношений, созданию бригад усовершенствования качества и созданию культуры компании, будет пользоваться высоким спросом.

Линейная роль также будет расширяться. Друкер указывает на тот факт, что имеются уже несколько прецедентов, когда отделы персонала исполняют линейные функции. Он отметил, что так было всегда в крупнейших японских фирмах, где отдел управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в одностороннем порядке. Сегодня даже наиболее престижный и влиятельный Американский отдел человеческих ресурсов в основном только уведомляет и помогает менеджерам линии.

Наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии.

Традиционно, корпоративная стратегия - план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное пре имущество - является работой, прежде всего, оперативных менеджеров компании.

Стратегии все больше используют слияние служащих из различных фирм, сталкиваются с демографическими изменениями и изменениями рабочей силы. Теперь все более необходимо привлекать отдел персонала на самых ранних стадиях разработки стратегического плана фирмы. Управление ЧР будет двигаться от простой реакции до “разработчика и воплотителя” стратегии.

Отдел персонала может помочь высшему управлению сформулировать стратегию, снабжая информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании.

Большое количество планов терпят неудачу потому, что они не совместимы с текущими человеческими ресурсами компании.

Вся область слияний и приобретений компаний готовится за счет управления ЧР. Для директора полезно быть осведомленным в таких вопросах, как нравственные проблемы в приобретенной фирме, несовместимость корпоративной культуры, потенциальные проблемы при слиянии, компенсации по стажу и планы льгот.

Все больше и больше должны охватываться менее очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работников, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

Наконец, управление ЧР должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационной технологии, и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом.

Создание правильной культуры компании, поддержание ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочими места служащих подвергаются опасности - вот только несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана.