9.3.4 Положения «культуры»
Существует некоторое недоверие к чему-то новому на рабочем месте (т.е. поступление на работу в компанию, экспертиза которой еще не проведена, или обслуживание самолета неизвестной компании по контракту и т.д.) Может прослеживаться тенденция создания групп внутри организации и создание в организации мнения, что их методы лучше, чем у других. Эта точка зрения известна как культура групп или организации.
Культура организации может быть описана как «то, как мы делаем здесь». Это норма групп или компании.
Рисунок 15 показывает, что может иметься общая организационная культура и несколько под-культур таких как культура безопасности, профессиональная или техническая культура и т.д. Возможно существование разницы в культурах между рабочими местами и между сменами даже в одной организации. Превалирующая культура промышленности вообще также влияет на организации.
Культура промышленности авиационного обслуживания в целом
Рис. 15 Влияния на культуру организации.
Культура не обязательно всегда создается сверху организации (как могут думать), но это самая лучшая точка для влияния на нее.
Культура безопасности.
Выпуск ИКАО № 10 «Человеческий фактор, управление и организация» (Циркуляр 247), описывает корпоративную культуру и разницу между безопасной и не безопасной корпоративной культурами. Выпуск ИКАОЛ 10 описывает культуру безопасности как:
Издание 1 15 сентября 2004 ТОЛЬКО ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ Стр. 37
АMIKON Training Manual Part-66 Human Factors
«Совокупность соответствующих убеждений, норм, отношений, ролей социальной и технической практики при минимизации присутствия работников, руководителей, заказчиков и общей публики в ситуации расцениваемой, как опасная или угрожающая».
Гарри Эиф из университета Пурду обсуждает культуру безопасности в своей газете «Организационная культура и ее влияние на безопасность». Он предложил, что
«Культура безопасности существует внутри организации, где каждый работник, вне зависимости от занимаемой должности, играет активную роль в предотвращении ошибок», он подчеркивал, что «Культура безопасности не приходят к жизни просто по приказу начальника».
Культура организации лучше всего оценивается тем, что сделано, а не тем о чем сказано. Организации могут иметь декларацию о безопасности, но это не означает, что она имеет хорошую культуру безопасности, если ее политика, проповедующаяся сверху, фактически применяется на практике по инициативе с самого нижнего уровня. Бывает трудно определить уровень культуры безопасности методом проведения аудита процедур по обслуживанию и ведения делопроизводства; лучшим способом является проверять во что, в действительности верит большинство персонала и что он практически выполняет.
Метод измерения отношений к безопасности был разработан организацией Health and Safety Executive использующей систему вопросных тестов. Примеры критериев оценки, которые применялись к работодателям, приводятся ниже:
Необходимо ли изменить некоторые правила для достижения цели;
Возможны ли упрощения (срезание углов) при выполнении мелких работ или работ не влияющих на безопасность;
Я часто обхожу операции, с которыми не знаком;
Я часто не знаю, какое правило применять;
Мне не предоставляют регулярный перерыв при выполнении однообразных и монотонных работ;
Существует система финансовых премий при нарушение правил.
Основа культуры безопасности – постоянная система информации (Reporting).
Результаты были просчитана и проанализированы для определения культуры качества организации. Теоретически это позволяет сравнивать одну организацию с другой.
Профессор Джеймс Ризон описывает ключевые компоненты культуры безопасности, приводимые ниже:
«Двигатель», который продолжает вести систему к цели максимальной безопасности, вне зависимости от личностей руководителей и текущих коммерческих интересов;
Не забывать об опасностях;
Создание надежной системы информирования, которая собирает информацию, проводит анализ информации по инцидентам и небольшим недостаткам также как по регулярным проверкам особенно важных параметров системы.
Хорошая культура информирования, когда персонал хочет информировать о небольшим недостаткам.
Справедливая культура – атмосфера доверия, когда люди вознаграждаются за предоставление дополнительной информации по безопасности – при этом они понимают, где проходит граница между приемлемым и неприемлемым поведением;
Гибкая культура;
Уважение к гнавыкам, опыту и возможностям рабочих и супервайзеров нижней ступени;
Усилия по обучению;
Культура обучения – желание и компетенция при выборе правильных заключении из системы информирования по безопасности и желание учиться на чужих ошибках.
Социальная культура.
Влияние социальной культуры может быть важным при определении того, как индивидуальный работник подходит (вписывается) к имеющейся культуре безопасности.
То, как человек ведет себя вне организации будет определять его поведение внутри. Внутренние ограничения и конфликты внутри групп на рабочем месте могут вестись подчеркиванием социальной разницы (т.е. разными национальностями, разными точками зрения на политику, разница в религии и т.д.). Это крайне сложная задача, однако, более глубокие дискуссии не рассматриваются в настоящем учебном пособии.
Издание 1 15 сентября 2004 ТОЛЬКО ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ Стр. 38
АMIKON Training Manual Part-66 Human Factors
Так как культура безопасности рассматривается с организационной точки зрения, ответственность индивидуального работника не учитывается. Окончательно, культура безопасности является сочетанием отношений, навыков и действий всех работников, работающих на организацию и каждый работник несет ответственность за собственный вклад в эту культуру, при этом имеется в виду положительный вклад а не отрицательный.
9.3.5 Работа в команде
Ответственность инженеров по обслуживанию самолетов в составе бригады рассматривается в разделе 9.3.1 и влияние условий на поведение индивидуального работника освещается в разделе 9.3.3. Этот раздел посвящен более детальному рассмотрению работы бригады при обслуживании самолетов.
Концепция бригады
Этому вопросу было посвящено много публикаций и в этой книге невозможно описать их все, поэтому мы даем только основные.
Так как индивидуализм способствует независимости, бригады связаны с независимостью и работой вместе для достижения одной или нескольких целей.
Бригады могут состоять из нескольких работников, работающих вместе для достижения совместной цели. Альтернативно этому они могут состоять из нескольких индивидуальных работников, работающих параллельно для достижения одной общей цели. Обычно бригады имеют признанного лидера и одного или несколько его последователя (ей). Бригады должны строиться и их идентификация как команды должна каким- то образом поддерживаться.
Бригада может быть группа инженеров работающих над выполнением специфического задания на одном самолете, группа работающих в одной смене или группой, работающей на одном месте или месте расположения. Это обычные команды при обслуживании самолетов. Обычно это руководитель и инженеры, работающие под его руководством. Бригадой может быть и лицензированный инженер и не лицензированный авиационный механик, работающий в соответствии со своими полномочиями. Бригада может состоять из инженеров с различной специализацией (по обшивке, электрике/электронике/авионике, гидравлике и т.д.).
Большая доля работ выполняется бригадами, особенно в разделе «Управление ресурсами экипажей» в контексте кабины и также в разделе «Управаление человеческими ресурсами» в контексте обслуживания самолетов. ICAO Human Factor Digest No.12 «Человеческие факторы в техническом обслуживании и инспектировании самолетов» (ICAO Circular 253), включает главу о работе бригад, которую нужно прочитать для получения более подробной информации.
Некоторые преимущества и недостатки работы в бригаде.
Рассуждения о мотивации предполагают то, что человек нуждается в том, чтобы чувствовать себя частью социальной группы. С этой точки зрения работа в бригаде имеет преимущества. Однако эта работа предполагает то, что они будут испытывать некоторое давление при выработке групповой точки зрения, что может рассматриваться как потенциальный недостаток.
Работа в составе бригады имеет несколько потенциальных преимуществ, которые включают:
Работники могут пользоваться общими ресурсами (знаниями, инструментом и т.д.)
Они могут обсуждать проблемы и принимать общие решения;
Они могут проверять работу друг друга (как официально так и не официально).
Бригады могут иметь специализацию на выполнении собственных заданий на уровне исполнителей. Это предусматривает большую ответственность бригад за выполняемые работы, так как не нужно обращаться к другим руководителям за полномочиями, поддержкой и направлением. Однако в этом случае в бригадах необходимо иметь собственное достаточное руководство.
Издание 1 15 сентября 2004 ТОЛЬКО ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ Стр. 39
АMIKON Training Manual Part-66 Human Factors
Дух здоровой конкуренции и соревнования может создавать индивидуальность команды и гордость за выполненную работу. Работа в команде также имеет преимущество в том, что члены бригады знают сильные и слабые стороны друг друга.
Как отмечается в разделе 9.3.1, если работа передается от одной бригады к другой т.е. при передаче смен, это может приводить к проблемам, если выполняется не правильно. Если одна бригада полагает, что их прилежное выполнение работ является потерей времени, так как приходящая бригада работает хуже, это приведет к тому, что качество выполнения работ со временем будет хуже и хуже.
Важные элементы работы в бригаде.
Для того чтобы бригада работала продуктивно и собранно, члены бригады должны иметь или создать определенные манеры взаимоотношения между собой. Они включают обмен информацией, кооперацию координацию и взаимовыручку.
Обмен информацией.
Обмен информацией необходим для взаимного информирования о работе внутри бригады. Например, бригадир должен знать, что члены бригады не только слышали об инструкции, но и поняли, что она подразумевает. Члены бригады должны разъяснять проблемы своим коллегам и бригадиру. Более того, необходимо выслушивать мнение других. Более глубоко это освещается в главе 7.
Кооперация.
Коллективная работа и чувство локтя необходимое условие для нормальной работы бригады. Доброжелательность и открытость внутри бригады способствует более тесному сплочению и взаимному уважению. Разногласия должны быть урегулированы бригадиром без обид.
Координация.
Координация внутри бригады необходима для того, чтобы бригадир знал что делают члены его бригады. Она включает определение задач таким образом, чтобы использовались все ресурсы бригады. Все поставленные задачи должны проверяться и отслеживаться. Бригадир должен быть уверен что поставленные задачи не выходят за пределы возможностей исполнителя. Следующий более важный аспект координации - соглашение ответственностей (т.е. кто должен выполнить какую задачу и в какое время) и приоритет задач.
Взаимовыручка.
А) Взаимовыручка это основа идентификации бригады. Бригадир должен развивать ее внутри своей бригады. Например, если сделаны ошибки, они должны быть обсуждены и исправлены конструктивно.
Б) Следует отметить, что во многих компаниях инженеры по линейному обслуживанию стараются работать индивидуально, а при базовом обслуживании в составе бригады. Это может быть важно когда инженер обычно работавший в ангаре должен работать на линейном обслуживании или наоборот. Это произошло при инциденте с самолетом Боинг 737 когда произошла потеря масла в обоих двигателях, в результате того что контролер с базового обслуживания выполнял работу по линейному обслуживанию включая оформление соответствующих документов. Оформление документов при линейном обслуживании не предусматривает передачу работ и это явилось фактором того, что работа была передана от линейного инженера контролеру базового обслуживания.
9.3.6 Управление, контроль и руководство.
В предыдущем разделе имелись частые ссылки на бригадира. Управление, контроль и руководство это необходимые обязанности бригадира. Конечно, управление это также его функция внутри организации (т.е. руководителя отвечающего за политику, деловые решения и т.д.), как контролер (по надзору за бригадой).
Управляющие и контролеры играют ключевую роль для безопасного выполнения работ.
Издание 1 15 сентября 2004 ТОЛЬКО ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ Стр. 40
АMIKON Training Manual Part-66 Human Factors
Роль руководства
Руководители линейного обслуживания, особенно те, кто работает непосредственно на передней линии , могут попасть в ситуацию когда они должны найти компромисс между коммерческими поводами и «идеальной» практикой для обеспечения безопасности (обе из которых спускаются от руководства компании). Например, если имеется временный недостаток рабочей силы, он должен решить может-ли задача быть безопасно выполнена меньшим количеством людей.
Роль контролирования.
Контроль может выполняться формально или при осуществлении надзора более опытного работника над менее опытным персоналом. Контролер не только следит за тем чтобы инженеры и техники не допускали ошибок, но и должен знать сильные и слабые стороны работников а также нормы и культуру безопасности группы, которую он контролирует. В основном это его работа предотвращать развитие не безопасных норм и способствовать развитию хороших практики безопасности. Однако существует риск, что контролер неосознанно вместе со своей группой допускает ошибки, поэтому нужно, чтобы он время от времени отступал от своей повседневной работы для объективной оценки своих действий.
Для руководящего и контролирующего персонала бывает трудно соблюдать правильный баланс между выполнением своих обязанностей по контролю и поддержанию своих инженерных знаний (и соответствующих сертификаций) и они могут отойти от практики. В Англии заключения по расследованию инцидентов по ВАС 1-11 А-320 и В-737 как общий фактор отмечалось: « Длительный срок контроля работ выполняемых вручную».
В случае с В-737 бороскопическое исследование выполнялось базовым контролером, которому было необходимо сохранить сертификат бороскопа. Также не было никого, кто мог контролировать или проверять контролера потому что:
он был один;
он имел право подписи за свою работу( за исключением случаев, когда работа дублировалась);
он имел право работать при недостатке персонала и не было достаточно работников для контроля;
он мог быть более чувствительным к любым коммерческим давлениям, которые могли существовать и мог подвергаться этим давлениям в большей степени, чем другие работники.
Нет оснований полагать, что контролеры (супервайзеры) более подвержены ошибкам; просто обстоятельства, которые требуют чтобы контролеры вмешивались в работу и принимали меры, когда несколько степеней защиты (см. главу 8 - 0шибки) уже нарушены и уже возможно возникновению ошибки.
Характеристики лидера (бригадира)
В техническом обслуживании самолетов потенциально имеется два типа лидеров: лицо официально назначенное на роль лидера ( возможно называемое супервайзером), личность в составе группы часть которой ему следует, а часть не принимает ( возможно по персональным соображениям ). Конечно идеально, официальный лидер бригады должен устраивать всех членов.
Лидер в данной ситуации это лицо, чьи идеи и действия влияют на мысли и поведение других.
Хороший лидер в техническом обслуживании должен обладать следующими качествами:
Издание 1 15 сентября 2004 ТОЛЬКО ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ Стр. 41
АMIKON Training Manual Part-66 Human Factors
быть способным мотивировать членов бригады на выполнение работ;
обеспечивать хорошие отношения и поведение;
демонстрировать на примерах;
способствовать созданию коллектива;
выполнять роль руководителя.
Это будет рассмотрено более детально.
Мотивирование бригады.
Также как и капитан футбольной команды мотивирует своих игроков, лидер бригады по техническому обслуживанию должен поступать подобным образом. Это делается обеспечением того, что цели и задачи работ доведены до сведения работников, ясно объяснены, выполнимы. Например, бригадир объясняет какие работы должны быть выполнены на самолете в течение рабочей смены. Он должен быть честен и открыт и освещать все потенциальные проблемы и где это возможно, способствовать принятию коллективных решений.
Обеспечение хороших отношений и поведения.
Когда члены бригады работают хорошо ( безопасно и эффективно) это должно пониматься и поддерживаться бригадиром. Это может выражаться в устной благодарности за тяжелую работу, или составлением благодарственного доклада о работнике высшему руководству. Хороший бригадир также способствует уничтожению плохих привычек и критике неправильных действий.
Демонстрирование на примерах.
Ключевым искусством руководителя является способность руководить на примерах.
Это не обязательно означает, что лидер должен демонстрировать то что он является знатоком всех заданий выполняемых бригадой. Он должен демонстрировать личное понимание работ и целей бригады с тем, чтобы члены бригады признавали его авторитет. Практически важно чтобы лидер своими непосредственными действиями создал хорошую культуру безопасности внутри бригады.
Создание коллектива.
Личности не всегда работают вместе как хорошая команда. Часть роли лидера это быть чувствительным к структуре бригады и к взаимоотношениям внутри нее. Он должен поддерживать дух коллективизма тогда когда члены бригады поддерживают друг друга и чувствую ответственность за работу бригады. Он должен также понимать и решать споры внутри бригады и обеспечивать кооперацию внутри нее.
Выполнение роли руководителя.
Бригадир не должен бояться руководить ( и дипломатично указывать что в бригаде не может быть более одного руководителя). Бригадир осуществляет связь между более высоким руководством организации и членами бригады кто практически работает на самолете. Он отвечает за координацию действий бригады на повседневной основе, которая включает назначение задач и обязанностей. Может иметься тенденция по передаче членами бригады части своей ответственности бригадиру и он должен быть готов противостоять этому.
Правильное управление, контроль и руководство играет значительную роль в обеспечении безопасности и качественном выполнении работ при техническом обслуживании самолета.
Отношения между руководством, контролерами и инженерами, типа «они и мы» не особенно способствует улучшению культуры безопасности организации. Важно чтобы руководители, контролеры, инженеры и техники - все работали вместе, а не раздельно, чтобы обслуживание в итоге улучшало летную годность.
Издание 1 15 сентября 2004 ТОЛЬКО ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ Стр. 42
АMIKON Training Manual Part-66 Human Factors
Управление ресурсами технического обслуживания (MRM)
Хотя MRM не является аппендиксом 1 Парт-66, он тем не менее включено в нее в качестве специальной части и применяется во многих разделах описанных в настоящей главе таких как работа в составе бригады, ответственность, взаимная информация, передача смен. Описание MRM в настоящем тексте представляет собой только введение в базовые концепции. Для получения более глубокой информации по MRM читатель должен обратиться к изданию “ Maintenance Resource Management Handbook” изданной от имени FAA в 1998г.
MRM не адресуется к человеческим факторам индивидуального инженера или его руководителя, оно рассматривает большую систему человеческих факторов включающих инженеров, руководителей и других работников, работающих вместе для обеспечения безопасности полетов.
Картинка
Конечно я верю в управление ресурсов: ты ресурс а я управление!
Термин «Управление ресурсами обслуживания» стал лучше известен после инцидента в Алоха в 1988, когда исследователи взяли концепцию «Управление ресурсами экипажей» (CRM) и применили их к техническому обслуживанию. CRM относится к процессу управления всех ресурсов внутри и за пределами кабины самолета и имеет отношение к обеспечению безопасности полетов. Эти ресурсы включают не только человеческие элементы, но также механические, компьютерные и элементы других систем обеспечения полетов. MRM имеет много общего с CRM, хотя окружение в кабине самолета отличается от окружения, которое имеется при техническом обслуживании. Упомянутое выше издание FAA освещает основные различия между CRM и MRM, которые объединены в Таблице 2.
Одна из ранних программ обучения MRM была разработано канадской транспортной организацией Gordon Dupont. Она представляет «Грязную дюжину» “The dirty dozen”
(См. Приложение 1) которые представляют 12 областей потенциальных проблем связанных с человеческими факторами. Были изданы серии плакатов иллюстрирующих каждую из этих ситуации и дающих несколько примеров того, как их иэбежать.
Издание 1 15 сентября 2004 ТОЛЬКО ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ Стр. 43
АMIKON Training Manual Part-66 Human Factors