19. Обґрунтувати альтернативні варіанти управлінських рішень щодо виробництва окремих об’єктів діяльності підприємства.

Управлінське рішення можна розглядати у двох аспектах. По-перше, це певний документ фахівців, керівників, який містить завдання, напрями і кроки, терміни, ресурси подальшої діяльності; по-друге, розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий процес, який здійснюється у межах компетенції суб'єкта управління, внаслідок чого виникає проект зміни в організації, соціальній системі в цілому або окремих її ланках.

Прийняття рішення, як і обмін інформацією, — складова будь-якої управлінської дії. Необхідність прийняття рішення проймає управлінські дії всіх суб'єктів соціального управління. Для кожного, хто займається управлінською діяльністю, важливо зрозуміти природу прийняття рішення, типи рішень, способи, методи, підвищення ефективності цього процесу та фактори, які необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень.

Рішення — це завжди вибір альтернативи. Метою рішення є забезпечення руху до наміченої цілі. Тому найефективнішим організаційним рішенням буде той вибір, який насправді може бути реалізований, а не примарний і зможе зробити внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення — це результат реалізації певної послідовності кроків і дій, подібно до тих, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір слід зробити в межах спрямувань, заданих організацією. Наприклад, складаючи графік прийому суддів у тому чи іншому районі, необхідно виходити з формули, яка визначає співвідношення між кількістю населення в районі і кількістю суддів. Програмування вважається допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень, воно знижує вірогідність помилок. Це також заощаджує час, оскільки не потрібно щоразу розробляти якусь нову процедуру.

Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, необхідно розробити процедуру прийняття рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення таких типів: якими мають бути цілі організації, як покращити діяльність соціального інституту, як витіснити негативні відносини, як змінити мотивацію людей тощо. В кожній з цих ситуацій справжньою причиною проблеми може бути будь-який чинник.

Як і будь-який інший продукт людської праці, управлінське рішення може бути «хорошим» або «поганим». Формалізацією життєвих оцінок «хороший–поганий» є, як відомо, поняття «якість». Під якістю розуміють сукупність споживчих властивостей продукту, що характеризують його відповідність призначенню даного продукту. Відповідно до приведеного тлумачення даного поняття якість управлінського рішення – це міра забезпечення управлінським вирішенням досяжності тих результатів, задля яких це рішення розробляється. Кажучи про дане рішення як про якісне, ми даємо йому позитивну інтегральну оцінку (що відображає цілий набір характеристик рішення), яка свідчить про значний ступінь досягнення бажаного результату.

Якісне рішення – це рішення, що забезпечує прийнятний (розумний, раціональний) компроміс як в досягнутих результатах, так і в ресурсах, що витрачаються.

Треба відзначити ще один істотний момент, пов’язаний з оцінкою якості прийняття управлінського рішення. Миттєва оцінка рішення, що дається безпосередньо при його ухваленні, і оцінка цього ж рішення через якийсь час або після його повного здійснення можуть розрізнятися, бути навіть діаметрально протилежними. Така розбіжність оцінок якості може бути результатом «добросовісної помилки» при первинному оцінюванні, але може бути і результатом яких-небудь принципових змін, скажімо, результатом зміни системи цінностей.

Найефективнішим процесом прийняття рішення є її раціональний вибір. Тут йдеться про нескінченну послідовність взаємопов'язаних кроків та сукупність виборів. Процес раціонального рішення проблеми має кілька етапів.

1. Діагностика проблеми. Першим кроком на шляху прийняття рішення є проведення соціальної діагностики. Діагноз будь-якої соціальної ситуації має бути якнайточніший і найповніший, тоді і «лікування» проблеми буде ефективним. Адже правильно визначити проблему — значить наполовину вирішити її. Проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто або коли є можливість що-небудь змінити на краще. Першою фазою в діагностиці складної проблеми є усвідомлення і встановлення симптомів труднощів або наявних можливостей, що допоможе визначити проблему в загальному вигляді. Другою фазою є збір релевантної інформації, тобто такої, яка стосується тільки цієї проблеми.

2. Формулювання обмежень і критеріїв у прийнятті рішення. Коли проблема пройшла соціальну діагностику, необхідно ясно усвідомити, що саме з цією проблемою можна зробити. Багато які з рішень проблеми не будуть реалістичними, оскільки у суб'єкта управління (організація, установа, суспільство в цілому або держава) недостатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Обмеження корегуючих дій звужують можливості у прийнятті рішень. На цьому етапі необхідно уявити сутність обмежень і тільки потім виявити альтернативи. Якщо цього не зробити, може бути вибране нереалістичне спрямування дій, що не вирішить, а поглибить проблему. Обмеження варіюються й ідентифікуються. На доповнення до цього слід визначити стандарти, за якими оцінюватимуться на наступному етапі альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти і є критеріями прийняття рішення. Вони виступають як рекомендації щодо оцінки рішень.

3. Визначення альтернатив. На цьому етапі формулюється набір альтернативних рішень проблеми. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки кількох дійсно відмінних одна від одної альтернатив, передбачаючи і можливість бездіяльності. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.

4. Оцінка альтернатив. Виявивши альтернативи, необхідно оцінити їх стосовно кількості та якості. Визначаються достоїнства альтернатив і можливі загальні наслідки у разі їх прийняття. Всі критерії оцінюються у певних балах, а потім всі вони підсумовуються. Рішення, яке матиме найвищу загальну оцінку в балах, і є очевидним вибором.

5. Вибір альтернативи. Якщо проблему було правильно визначено, а альтернативні рішення ретельно зважено й оцінено, прийняти остаточне рішення просто. Вибирається альтернатива з найбільшими сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і при її вирішенні може бути багато компромісів або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, то може статися, що жодна альтернатива не буде кращим вибором. У такому разі головну роль виконуватимуть добрі судження й досвід. Остаточний вибір буде правильним, якщо рішення відповідає таким вимогам: 1) конкретність; 2) оптимальність; 3) адекватність; 4) органічність; 5) адресність; 6) всебічність; 7) комплексність.

6. Реалізація. Реальна цінність рішення є очевидною тільки після його здійснення. Для цього необхідно заручитися підтримкою всіх, хто причетний до виконання рішення, встановити зворотний зв'язок, тобто треба зіставляти результати виконання рішень на всіх наступних стадіях, мати дані про те, що змінилося з початком реалізації рішення, щоб вчасно скорегувати його, поки передбачуваному процесу не заподіяно значної шкоди. Тобто далі діє управлінський цикл у повному обсязі, про який ми говорили раніше.