Екзаменаційний білет № 26

1. Фактори галузевої конкуренції.

Згідно з теорією М. Портера існує п'ять сил, які будуть суперни­чати на ринку (в галузі), які підлягають вивченню в процесі марке­тингових досліджень:

• нові (потенційні) конкуренти, які хочуть увійти у галузь;

• компанії-конкуренти, які вже надійно закріпили свої позиції в галузі;

• загрози з боку товарів-субститутів;

• дії постачальників;

• дії споживачів (клієнтів).

Поява в галузі нових компаній сприяє збільшенню виробничих по­тужностей. Це може спричинити до падіння цін чи підвищення витрат і зниження норм прибутку.

М. Портер зазначав такі фактори впливу на ступінь ін­тенсивності конкуренції:

• велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил;

• повільне зростання галузі;

• високий рівень постійних витрат;

• відсутність диференціації;

• високі вхідні бар'єри.

М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів (бар'єри на вході): економія на масштабах виробництва, досвід (це потребує значних ін­вестицій від нових конкурентів); диференціація продукції (унікальність, визнана торгова марка, есклюзивність угоди с постачальниками); потреби в капіталі (досить великі початкові вкладення); витрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової про­дукції, патенти і авторські права; недостатня кількість каналів розподілу продукції для нових фірм- конкурентів

Поява товарів-субститутів обмежує можливості отримання прибутку в галузі, визначає верхні межі цін, які можуть встановити підприємства без зниження норми прибутку.

Група споживачів може істотно впливати на конкуренцію в галузі за таких умов:

• обсяги купівлі продукції більші порівняно з обсягами продажу по­стачальників;

• продукція, яку купують споживачі, становить значну частину їх ви­трат чи закупівель;

• продукція, яку купує група, стандартизована або недиференційована;

• нечутливість до витрат конверсії;

• низькі прибутки;

• від продукції галузі не залежить істотно якість власної продукції чи послуг споживача;

• споживачі добре поінформовані щодо попиту, цін тощо. Постачальники можуть впливати на конкуренцію в галузі, загро­жуючи підвищити ціну або знизити якість товарів чи послуг. Група по­стачальників вважається сильною, якщо відповідає таким критеріям:

• у ній домінують кілька компаній, концентрація в ній вища, ніж у га­лузі, якій вона продає свою продукцію;

• не конкурує з виробниками замінників продукції, які вона продає га­лузі;

• галузь не є одним з важливих її замовників;

• продукція її має вирішальне значення для галузі;

• продукція її диференційована;

• є реальною загрозою для проникнення покупців у її галузь за допо­могою вертикальної інтеграції.

Підприємство може самостійно визначити свої сильні та слабкі сто­рони, аналізуючи сили, які впливають на конкуренцію в галузі, де воно функціонує, і причини, що лежать в їх основі.

2. Методи оцінювання конкурентоспроможності промислового підприємства.

Метод переваг. Оцінка конкурентоспроможності підприємства являє собою порівняння його характеристик, властивостей чи марок товарів, що продукуються з аналогічними показниками пріоритетних конкурентів (такими, які займають найкращі позиції на даному ринку) з метою визначення тих, які створюють переваги підприємства над конкурентами в будь-якій галузі діяльності. При цьому слід розуміти, що існують зовнішні й внутрішні конкурентні переваги.

Структурний та функціональний методи. Згідно зі структурним підходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концентрацією виробництва і капіталу, і бар'єрів для компаній, що виходять у галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефективної конкуренції є функціональний. Згідно з цим методом, конкурентоспроможнішими є підприємства, де найкраще організовані виробництво та збут товару, ефективне управління фінансами.

Конкурентоспроможність підприємства оцінюють за якістю продукції "методом профілів". За його допомогою виявляють різні критерії задоволення потреб споживачів щодо будь-якого продукту, встановлюють їх ієрархію та порівняльну важливість у межах спектра характеристик, які мають змогу замінити й оцінити споживачі, а також вимірюють техніко-економічні характеристики досліджуваного продукту і порівнюють їх з характеристиками продуктів-конкурентів. Основний недолік "методу профілів" полягає в тому, що він не враховує ефективності виробничої діяльності підприємства та прийнятний лише для підприємств, які випускають один вид продукції.

Інколи використовують багатокутники конкурентоспроможності як окремих товарів, так і фірм, галузей.

Матричні методи оцінювання конкурентоспроможності фірм, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду. На кожному етапі виробник може реалізувати товар чи продукт цієї технології в тих чи інших масштабах, що об'єктивно позначається на частці ринку та динаміці продажу. До матричних методів належить і SWOT-аналіз (за першими буквами: сила, сильні сторони; слабкість, слабкі сторони; можливість). Ціль - виявлення приваблюючих напрямків маркетингових зусиль, на яких можливо досягти конкурентних переваг та загроз, що погрожують фірмі.

Метод інтегральної оцінки. Інтегральний показник рівня конкурентоспроможності підприємства містить два елементи: критерій, що показує ступінь задоволення потреб споживача, і критерій ефективності виробництва.

Бальна оцінка конкурентоспроможності полягає у складанні відповідних таблиць, оцінці показників та їх порівняння із підприємствами-конкурентами.

Одним з найсучасніших підходів до визначення конкуренто­спроможності підприємства є метод бенчмаркінгу. Одне з визначень бенчмаркінгу характеризує його як метод виявлення того, що інші роблять краще, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій.

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівартість продукції, що випускається; рентабельність продукції, що випускається; рівень продуктивності праці; обсяг продажів; канали збуту продукції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення світових та внутрішніх цін; репутація фірми.

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії та визначити нові пріоритети діяльності.