М

Ситуационная модель Фидлера

одель Фредерика Фидлера, который первым среди исследователей стилей руководства обратился к их ситуационному анализу, учитывала сочетание трех факторов: 1) отношения между руководителем и подчиненным («хорошие»/«плохие»); 2)структурированность задач («высокая»/«низкая»); 3) должностная позиция руководителя («сильная»/«слабая»).

Исходя из сочетания различных характеристик этих трех факторов, Фидлер получил восемь комбинаций благоприятных и неблагоприятных ситуаций. Руководителей же он классифицировал на основе их отношения к так называемым «наименее предпочтительным работникам» (НПР). Те руководители, которые не придавали особого значения негативным чертам работников, были отнесены к ориентированным на человеческие отношения. Те руководители, которые акцентировали внимание на негативных чертах НПР и описывали их неблагожелательно, были отнесены к ориентированным на производственные задачи. Тем самым Фидлер в своей модели воспроизвел основной подход поведенческих концепций стиля руководства.

Результаты практических исследований Фидлера в организациях показали, что руководители с ориентацией на задачи производства достигают в этом наибольших успехов как в крайне благоприятных, так и в крайне неблагоприятных ситуациях. Напротив, руководители с ориентацией на человеческие отношения, как правило, достигали высоких производственных результатов в «промежуточных» ситуациях.

Теренс Митчелл и Роберт Хаус в 70-е гг. предложили концепцию, названную ими «путь – цель». Эта модель во многом базируется на мотивационной концепции ожиданий (см. тему 10), за исходную посылку в ней было взято предположение, что работники удовлетворяют свои социопсихологические потребности и вместе с тем трудятся производительно при наличии четкой связи между их усилиями и результатами труда, а также результатами труда и вознаграждением.

Эффективный же руководитель – это тот, который эффективно ведет подчиненных этим путем, причем в зависимости от ситуации (а ситуация рассматривается как совокупность двух факторов: качеств, потребностей подчиненных и их возможностей влиять на состояние внутриорганизационной среды) он избирает тот или иной стиль.

Таких возможных стилей руководства в модели «путь – цель» указано четыре. В случае, когда у работников доминантной является потребность в принадлежности и уважении, в качестве наиболее приемлемого рассматривается "поддерживающий стиль" (аналогичный ориентации на человеческие отношения). В том случае, когда работники стремятся к автономии и самореализации в деятельности, предпочтительным считается "инструментальный стиль" (аналогичный ориентации на производственные задачи), который, как нам представляется, понимался авторами как четкая постановка задач и обеспечение исполнителям благоприятных производственных условий и не отождествлялся с авторитаризмом руководителя. Если работники уверены, что могут достичь высоких результатов и стремятся к ним, рекомендуется применять стиль, ориентированный на достижения, который позволяет раскрыть способности подчиненных. Если работники проявляют стремление к участию в управлении, то эффективным будет "партисипативный стиль", вовлекающий их в управленческую деятельность.

Модель ситуационного принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Одно из достоинств модели "путь – цель" нам видится в том, что акцентируя внимание на субъективных, психологических аспектах, она фактически демонстрирует объективную зависимость типа стиля руководства от уровня развитости социальных потребностей и личных качеств работников.

Э

Модель "жизненного цикла" Херси-Бланшара

та объективная зависимость еще более наглядно была отображена в концепции "жизненного цикла" Пола Херси и Кена Бланшара. В матрицу, изображающую ориентации на человеческие отношения и на производственные задачи, они ввели третью переменную – "зрелость" подчиненных (представляющую собой совокупность двух составляющих: а) профессиональной подготовки, способностей и б) психологической мотивации, желания).

В результате эта модель тоже выявила четыре ситуационных стиля руководства. Первый (S 1) – "указывающий стиль", то есть директивный, соответствует низкому уровню зрелости работников ("не способны и не желают"). Второй (S 2) – "убеждающий стиль", по сути, консультативный, соответствует условиям умеренно низкого уровня зрелости ("желают, но не способны" к ответственности) и позволяет реализовать как директивность руководителя, так и поддержку им стремлений работников, сочетая в максимально степени ориентации на задачи и на людей. Третий (S 3) – "партисипативный" стиль соответствует условиям умеренно высокого уровня зрелости ("способны, но не желают" брать на себя ответственность) и предполагает привлечение работников к участию в принятии решений. Четвертый (S 4) – "делегирующий" стиль соответствует высокому уровню зрелости работников ("способны и желают") и предполагает делегирование большого объема полномочий работникам, их самоуправление.

На наш взгляд, важное достоинство этой модели состоит в том, что она фактически объясняет зависимость степени авторитарности или демократичности стиля руководства от степени зрелости коллектива. Низкая зрелость работников востребует авторитарность, возрастание же зрелости ведет к возможности все большей степени демократизма, и вполне закономерно в этой модели либерально-попустительский стиль трансформируется в делегирующий, поскольку учтен высокий уровень зрелости коллектива.

Виктор Врум, Филипп Йеттон и Артур Яго – разработчики модели, которая объясняет ситуационные аспекты лидерства через процесс принятия решений.

Для определения стиля, соответствующего ситуации, используется модель "дерева целей" ("дерева решений") с десятью проблемными ситуациями и восемью критериями выбора решения. Как бы "отсекая" ненужные ответвления, руководитель продвигается к выбору стиля, адекватного данной ситуации.

Любопытно, что возможный выбор стилей руководства ограничен пятью вариантами: автократический стиль АI (когда руководитель принимает решение единолично на основе имеющейся у него информации), автократический стиль AII (когда на этапе сбора информации руководитель привлекает подчиненных, но решение принимает единолично), консультативный СI (когда обобщаются мнения подчиненных на индивидуальной основе, но решение принимается единолично), консультативный СII (когда мнения подчиненных обобщаются в коллективной форме, но решение принимается единолично), групповой, или "совместный" стиль GII (когда идет постоянная групповая работа, и решения принимаются коллегиально).

На наш взгляд, ценность этой модели состоит не только в предложении оригинального подхода к ситуационному выбору стилей руководства, но и в том, что она объективно помогает глубже понять содержание самих стилей руководства. Очевидно, что авторы концепции пытаются скоррелировать выделенные ими стили с классической триадой в ее "расширенном" варианте, когда каждый из классических стилей - авторитарныйй, демократический и либеральный - подразделяется на две разновидности (кстати, в модели Врума-Йеттона-Яго у стиля GII в ранней ее интерпретации был "двойник" - стиль GI, который затем был исключен как чисто дублирующий).

Однако, если проводить дифференциацию стилей руководства именно по критерию типа принятия решения, то на самом деле все первые четыре стиля – AI, AII, CI, CII - противостоят пятому стилю GII, так как только он предусматривает принятие решения коллегиально, коллективно, а не на основе единоначалия, не единолично. В этом смысле авторитарность как единоличие противостоит демократизму как коллегиальности, а стиль консультативный CII выступает как переходный.