2. Методы оценки результативности труда

Метод	Краткая характеристика
Управление по целям	Основан на оценке достижения целей, намеченных на конкретный период, требует обсуждения достигнутых и недостигнутых целей и выполнения сроков. Метод дорогостоящий. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении оценки (от 4 до 0) по каждой черте работника – количеству и качеству работы, инициативности, сотрудничеству, надежности. Оценки соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четкие описания полноты проявления той или иной черты
Вынужденный выбор	Основан на отборе характерных для конкретного работника характеристик, соответствующих эффективной или неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем»). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Может быть использован не только руководством, но и коллегами
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на описании «верного» и «неверного» поведения работника в отдельных ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам. Используется только в оценках, выносимых руководством.
Метод	Краткая характеристика
Метод анкет	Включает набор вопросов или ситуаций. Против описания свойственной черты ставится отметка, против несвойственной – остается пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты конкретного работника. Может быть использован не только руководством, но и коллегами, и даже подчиненными

В большинстве организаций используется метод управления по целям для оценки труда менеджеров и других категорий работников, не связанных с выпуском продукции. Наибольшая трудность этого метода – необходимость установления единиц измерения по каждой категории (%, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности управляющих.

Примеры формулировок целей: «Уменьшение текучести кадров с 13 до 10% к 1 января», «Найти не менее 5 новых клиентов в районе и заключить с ними не менее 3 контрактов», «Завершить разработку проекта станции за 10 дней до срока подачи документации».

Примеры показателей результатов деятельности: «Рост по отношению к прошлому году на 20%», «Процент сделок, по которым были заявлены рекламации».

По результатам оценки деятельности в документах используется 5 фиксированных категорий – от «выдающегося исполнителя» до «неудовлетворительного». Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям.

3. Оценка эффективности деятельности подразделений службы управления персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – процесс, направленный на соотнесение затрат и результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности организации в прошлом и с итогами деятельности других организаций.

Результаты оценки направлены на решение основных проблем работы с персоналом – качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Текучесть кадров – это наиболее распространенная организационная форма подвижности кадров. К ней относится:

– увольнение по собственному желанию;

– увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами и систематическим нарушением трудовой дисциплины.

Издержки на текучесть кадров включают:

– потери из-за простоев оборудования по причине пустующих рабочих мест;

– потери из-за пониженной производительности труда по причине адаптации на новом месте и временного отсутствия перемещающихся работников;

– растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

– дополнительные затраты на отбор и переподготовку персонала.

Различают абсолютные и относительные показатели текучести:

– абсолютные показатели текучести (измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию и по инициативе администрации за определенный период);

– относительные показатели текучести (определяется как отношение числа работников, уволившихся по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников).

Критерии оценки эффективности:

– группа показателей экономической эффективности (соотношение издержек по обеспечению рабочей силы и полученных результатов деятельности; затраты на отдельные программы кадровой службы в расчете на одного работника; эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников; отношение бюджет службы УП к численности персонала);

– группа показателей степени соответствия (численности работников и числа рабочих; качественная укомплектованность, т. е. соответствие профессиональных характеристик требованиям рабочих мест)

– группа показателей степени удовлетворенности работников (работой в данной организации, деятельностью служб УП)

– косвенные показатели эффективности (текучесть кадров, показатели качества продукции – процент брака, рекламаций; количество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний)

Еще один показатель, характеризующий деятельность служб УП – это средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Средние затраты на «новичка» =	затраты на отбор персонала количество отобранных кандидатов
Средние затраты на обучение одного работника =	общая стоимость обучения количество обучившихся

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Эти мнения обычно выявляются путем анкетирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации.

Эффективность работы подразделений управления оценивается на основании следующих критериев:

– степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой УП;

– мнение линейных руководителей об эффективности службы УП;

– готовность службы УП к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

– доверительность отношений с работниками;

– качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе УП и услуг, оказываемых ею другим подразделениям;

– оценка качества информации и советов, выдаваемых службой УП высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы различных подразделений сравниваются для того, чтобы понять, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Меры по снижению текучести кадров:

– улучшение организации труда и производства;

– сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;

– приведение в соответствие содержания труда и квалификации работников;

– организация профессионального продвижения кадров и системы повышения квалификация;

– улучшение жилищно-бытовых условий труда;

– совершенствование оплаты и стимулирования труда;

– специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно также определить мотивы текучести (т. е. причины увольнений работников). Среди них:

– неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условия и организация труда, режим работы, размер заработка, отсутствие возможностей для повышения образования и квалификации);

– неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом);

– мотивы личного характера (вступление в брак, рождение детей).

С показателями текучести связаны показатели абсентизма – т. е. количеством самовольных невыходов работников на работу.

Абсентизм приводит к значительным издержкам:

– ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

– оплата сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

– потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности.

Оценка качества работы кадровых служб:

– подбор предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

– обеспечение организации руководителями, специалистами, рабочими;

– количество случаев нарушений в оформлении кадровой документации (трудовых контрактов, трудовых книжек, справок, отчетов);

– степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение;

– своевременность оформления отчетности;

– количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы;

– степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах;

– выполнение программы обучения и повышения квалификации персонала.