Стремление сохранить потребителя

Как мы неоднократно подчеркивали, удержание покупателя — более при­оритетная задача, чем привлечение нового. Во-первых, затраты на удержание уже имеющихся потребителей ниже, чем на привлечение новых. Более того, потеря потребителей может расстроить хорошо налаженный рынок с незначи­тельным реальным ростом. Следовательно, одно из величайших преимуществ, которые только может приобрести фирма, — это приверженность покупателя, основанная на реальном и постоянном удовлетворении его потребностей в про­дукте или услуге. Вот несколько способов, которыми специалисты по маркетин­гу могут усилить связь с потребителем.

Осуществление индивидуализированного маркетинга

Мы уже говорили о том, что сегодня бизнес должен «приблизиться» к покупа­телю вплоть до отношений «один на один». Этого можно добиться, например, с помощью создания специальной базы данных клиентов. Таким путем можно оптимально удовлетворить потребности покупателей. Отделы быстрого питания фирм PepsiCo Inc.,Pizza Hutи др. действуют через электронные системы, кото­рые содержит сведения о 9 млн. потребителей, пользующихся услугами по достав­ке пиццы.

Политика тотального контроля качества

Институт стратегического планирования (Strategic Planning Institute) в Кембридже, Массачусетс, проанализировал работу около 2600 коммерческих предприятий за 15 лет по таким критериям, как доля рынка, прибыль на инве­стиции и оборот основных фондов. В ходе исследования на тему «Влияние маркетинговой стратегии на уровень прибыли» было неопровержимо доказано:финансовая ситуация напрямую связана с тем, как понимается качество товаров и услуг компании.

Тотальный контроль качества (ТКК) — это философия деятельности, воз­никшая в конце 1970-х гг., когда японцы всерьез восприняли уроки У. Эдвардса Дэминга по этой принципиально важной теме. Дэминг призывал к тотальной, начиная с высшего руководства, ответственности за качество. Примером такой политики являются эффективная система групп качества (специальные группы служащих, работающие над проблемами качества продукции), система (рацио­нализаторских) предложений служащих, широкое внедрение принципов статис­тического контроля качества, стремление к «нулевому уровню дефектов», обуче­ние персонала.

Во многих исследованиях приводится пример компании Toyota Motors, ко­торая стала лидером на рынке, руководствуясь девизом:кайзен (kaizan)- постоянное совершенствование. Л. Тэйлор отмечает, что:

Интервью со специалистами Toyota Motors в США и Японии демон­стрируют полную нацеленность компании на непрерывное улучшение качества продукции и обслуживания клиентов. То, что часто принима­ют за излишнюю скромность, фактически есть выражение постоянной неудовлетворенности - даже при безукоризненном исполнении. Эта компания одновременно перестраивает свой управленческий аппарат, совершенствует и без того уже почти идеальный производственный процесс, планирует глобальную стратегию на XXI в., возится с корпо­ративной культурой и стремится стать лидером в области (автомо­бильного дизайна).

До недавнего времени Японию обвиняли во вторжении ее товаров на амери­канский рынок с помощью нечестных приемов. Большинство умеренных коммен­таторов занимают совершенно противоположную позицию и, опираясь на факты, указывают на то, что Япония «побеждает» США. Причина тому — ТКК. К сча­стью, многие продавцы и производители признают эту точку зрения и реагируют на сложившуюся ситуацию творчески.

Однако ответственность за качество — это гигантский труд. Следует вво­дить политику ТКК, начиная с высшего руководства, задачи которого — «вый­ти из офиса», быть открытым по отношению к потребителю, знать все тонкости технологического процесса. Важно уменьшить текучесть кадров, поощрять нова­ции и перемены. Все это может быть и рискованно, и дорого, но на карту постав­лено выживание в условиях жесточайшей конкуренции.