Организация «домашнего слета» компанией Saturn

В конце июня 1994 г. примерно 44 тыс. владельцев автомобилей Saturn были при­глашены на слет на завод компании Saturn в Спринт Хилл, штат Теннесси (рис. 2-3). За основу модели проведения слета был взят фестиваль, спонсировав­шийся компанией HarUy-Davidson и привлекший в Милуоки более 100 тыс. владель­цев мотоциклов Hurley. Подобно сценарию фестиваля Harley-Davidson, многие вла­дельцы автомобиля Saturn передвигались в Спринг Хилл организованной автоколонной при поддержке местных дилеров компании Saturn. Кроме того, бо­лее 100 тыс. других владельцев автомобилей Saturn ездили на пикники и участвова­ли в вечеринках, организованных местными автомобильными дилерами.

Участники «семейного слета» в Спринг Хилл всячески развлекались. Шесть сцен были предоставлены исполнителям ритм энд блюза, церковной музыки и кантри (с участием Вайноны Джад (Wynoima Judd)), выступали также мимы, клоуны и фо-кусники. Развлекательные мероприятия включали танцы, барбекю, встречи со зна­менитостями (например, с олимпийским чемпионом, конькобежцем Даном Янсе-ном) и нанесение смываемой татуировки (в духе традиций Hurley-Davidson) в виде логотипа Saturn. Главным мероприятием стало посещение завода. I )а самом деле весь комплекс мероприятий «домашнего слета» был во многом предопределен многочисленными просьбами владельцев автомобилей марки Saturn посетить за­вод в Спринг Хилле.

Проведение слета усилило харизму компании Saturn. Главное внимание уделялось Спринг Хилл у, заводу и людям. Около 2300 сотрудников компании выразили добровольное желание принять участие в организации этих меро­приятий.

Стратегия розничных продаж

Организация розничных продаж продвигает и обеспечивает как кор­поративную культуру компании Saturn, так и идентичность бренда. В частности, розничные продавцы проводят совершенно отличную от других практику покупок, что обусловливается характером взаимоот­ношений бренда Saturn с клиентами. Они также вовлекают покупате­лей в различного рода деятельность, которая указывает на то, что ком­пания Saturn заинтересована в гораздо большем, чем просто продать автомобиль.

Обычно покупатели автомобилей подвергаются сильному прессингу со стороны дилеров, как только они переступают порог автосалона, и им немедленно настойчиво предлагается попробовать поводить авто­мобиль и затем его приобрести. Классический стиль поведения продав­цов выражается в следующем подходе: «Купите ли вы этот автомобиль, если я предложу его вам за X долларов?» Опыт работы фокус-групп, ко­манд, сформированных из дилеров, и простая логика подсказали ком­пании Saturn, что клиенты не одобряют такой подход.

Поэтому компания выбрала для себя совершенно другой способ про­даж. Когда клиент входит в смотровой зал розничного продавца (но не дилера), на него не оказывается давление, заинтересованного в по­лучении комиссионного вознаграждения. Скорее, сидящий на окладе «консультант по продажам» попытается выяснить, есть ли у занятого поиском клиента какие-либо вопросы. Кроме того, консультант обу­чен не только отвечать на вопросы, но и объяснять подробно принци­пы устройства машины и систему ценностей компании, равно как и указывать на отличительные особенности автомобиля. Самое важ­ное, что исключается ненавистный всем процесс ценового уторговы-вания; розничная цена делает возможным получение приличной, но не чрезмерно высокой надбавки {около $1400). Клиент покупает либо не покупает — это его личное дело.

Ключевым моментом разработки механизма, делающего нецелесообраз­ными «накрутки» магазинов, стало создание розничной сети и деление-рынка по территориальном}' принципу. В первые годы работы члены ко­манды дилеров отмечали, что их конкуренты используют любые стимулы для снижения цены. Их блестящее предложение заключалось в привлече­нии как можно меньшего числа дилеров и открытии как можно большего количества розничных магазинов в рамках одной «рыночной зоны». Та­ким образом ценовая конкуренция между соседствующими на одной тер­ритории дилерами, приводящая к низким прибылям, была почти устране­на. Розничная сеть и концепция «рыночных зон» — одно из наиболее серьезных достижений Saturn - сделали невозможным для конкурентов, сдерживаемых дилерскими договоренностями, копирование системы сбыта Saturn.

Помимо концепции «рыночных зон», предложенная компанией Saturn система торговли (без прессинга, но с помощью получающих жалова­нье консультантов по продажам) основана на концепции корпоратив­ной культуры организации. Ее ключевые компоненты подразумевают использование группы торговых консультантов, нанимаемых вне сфер автомобильной промышленности, систему стимулирования, основан­ную преимущественно на коллективных результатах работы, культуру, делающую упор на уважительное и дружелюбное обращение к кли­ентам, а также структурные связи с остальными подразделениями орга­низации.

В отличие от Saturn, в компаниях Ford, Chevrolet и Toyota целые органи­зации думают лишь о том, как протолкнуть автомобили через сбыто­вую сеть. Мероприятия этих фирм по копированию системы сбыта Saturn без реинжиниринга всей организации, вероятнее всего, не да­дут результата. Осуществление перемен в организации — это наиболее трудный процесс.

Nordstrom является примером компании, которая «встряхнула» орга­низацию розничных продаж на основных рынках. Элитные универма­ги попытались ответить на эту инициативу, копируя в своей работе «стиль Nordstrom». Однако эти попытки были в значительной степени безуспешны, потому что элементы системы их организации — особенно это касалось продавцов, использовавших иной стиль работы с клиента­ми, — просто не были способны к адаптации. Конкуренты компании Saturn могли бы столкнуться с аналогичными проблемами, если бы по­пытались воспроизвести стиль ее розничных продаж.