Отзыв неисправных автомобилей в 1993 г.

В июне 1993 г. компания Saturn посчитали необходимым пернуть все 350 тыс. авто­мобилей, выпущенных п конце марта 1993 г., с тем чтобы убедиться в правильнос­ти заземления провода в них. И результате созданное негативное паблисити было постепенно вытеснено более позитивными сообщениями. Почему? Во-первых, ме­роприятия по возврату автомобилей осуществлялись в добровольном порядке, а не под давлением государства. Во-вторых, им управляли выборочно: за две не­дели были отремонтированы 50% автомобилей, возможен! потому, что продавцы имели связи со своими покупателями автомобилей (для ердвнения; отзыв автомо­билей одного ии конкурентов, саЕгкциинироваштый государством, по завершении 12 месяцев составил только 33%). В-третьих, операторы розничной торговли уп­равляли ситуацией, создавай благоприятную атмосферу. Так, один из дилеров зака­зал для вслиентов автобус па бейсбольную игру; кое да автобус вернулся, машины бы­ли отремонтированы и помыты. Другой потчевал клиентов барбекю, пока чинились автомобили. Третий предложил билеты в театр.

В целом продуктивные отношения с клиентами в Saturn влияли на процесс отзыва ав­томобилей. Проверочные обследования показали, что имидж Saiurn с точки зрения забЕ»ты о клиентах не пострадал и даже был улучшен благодаря хорошим дилерам.

Командный подход: «другой тип компании»

Базовая идея заключалась в том, что малолитражный автомобиль миро­вого класса и система ценностей, ориентированная на качество, не мог­ли быть созданы в рамках существующего подразделения General Motors. Поэтому было принято решение по созданию новой компании, руковод­ству которой были предоставлены неограниченные полномочия по про­изводству автомобилей и формированию структуры организации, не за­висящей от ограничивающих свободу деятельности контрактов с (JAW (профсоюзом работников автомобильной промышленности США. — Прим. ред.) и от исторически противоречивых отношений между работ­никами и управляющими General Motors. Новая компания должна была быть свободной как от ограничений, порожденных номенклатурой марок СМ, так и от постороннего вмешательства, сдерживающего разви­тие существующего метода ведения бизнеса. Люди, приходящие в компа­нию Saturn, прекращали связи с бывшим подразделением ОМ и нередко переезжали в Спринг Хилл (Spring Hill), штат Теннесси, где «на голом ме­сте» были построены новые производственные цеха. Эта новая органи­зация должна была не только производить товар, но также решать более широкие задачи по созданию бренда и донесению информации об его идентичности. Пилотная реклама Saturn, показанная на рис. 2-1, иллюст­рирует, какие обязательства брали на себя первопроходцы, принимая ре­шение о поступлении на работу.

Группа из 99 человек, включавшая рабочих и управленцев General Motors, почтительно называемая сегодня «клубом 99», была озадачена вопросом о том, какой тип организации требуется внедрить. В поисках наиболее эффективно работающей модели члены этой рабочей группы посетили более 60 передовых компаний. В результате для конструиро­вания и производства автомобилей Saturn был выбран командно-парт­нерский тип организации (организация построена таким образом, что все входящие в нее команды и рабочие группы выступают как равно­правные партнеры и работают как единый слаженный коллектив. — Прим. ред.), не имеющий ничего общего с организацией работы в General Motors. Эта концепция партнерства была безоговорочно распростране­на во всех сферах бизнеса — от производства автомобилей до маркетин­га, а также среди дилеров, поставщиков и рекламных агентств.

Теперь на предприятии работают межфункциональные команды, ко­торые организуют деятельность Saturn так, чтобы стимулировать изме­нения, поддерживать стандарты и обеспечивать базовую организаци­онную структуру. Ориентация на создание фокус-команд пронизывает всю организацию и показывает, что компания делегирует управленчес­кие полномочия этим командам. Данный подход не имеет ничего об­щего с поддержанием партнерских отношений между UAWn GM. Об­ширные мероприятия по тренингу (5% от всего рабочего времени) включают в себя большую долю упражнений по созданию команды. Постановка задач и система поощрения ориентированы на результаты деятельности межфункциональных команд и организации в целом. На­пример, занятые в производстве получают 20% своего дохода в зависи­мости от конечных результатов производственной деятельности пред­приятия. Эта ориентация на командную организацию является одной из предпосылок существования «компании другого типа», которую представляет Saturn.