Размер организационной единицы и координационные механизмы

Неразбериха в этой области возникает в основном от того, что размер организационной единицы рассматривается только в связи с таким координационным механизмом, как прямой контроль, но не стандартизация или взаимные согласования. Эту тенденцию задали теоретики традици­онного менеджмента, подразумевавшие, что регулирова­ние и координация осуществляются исключительно по­средством прямого контроля. А что еще мог иметь в виду Л. Урвик, настаивая на своей формуле “пяти, в крайнем случае шести” непосредственных подчиненных?

Пять координаци­онных механизмов в определенной степени взаимозаменяемы. Например, деятельность менеджера может быть “институционализирована” посредством стандартизации; использование взаимного согласования в рамках группы позволяет заменить прямой контроль сверху. Логично предположить, что замена прямого контроля иными коор­динационными механизмами существенно отразится на размере организационной единицы. Поэтому мы должны суметь объяснить изменения в размерах подразделений, отталкиваясь от используемых для координации труда механизмов.

Подытожим выводы, опираясь на два базовых ут­верждения, одно из которых касается стандартизации, а другое — взаимного согласования. Во-первых, в сравне­нии с прямым контролем, чем больше используется в це­лях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы. Понятно, что чем в большей степени координация достигается посредством разработанной техноструктурой системы стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль над каждым сотрудником и, следова­тельно, тем больше у него может быть подчиненных. Исходя из этого легко объяснимы полученные Дж. Вудворд данные об очень большом объеме ответственности в произ­водственных фирмах. Вспомним два пункта из ее выводов. Во-первых, Дж. Вудворд обнаружила высокую норму уп­равляемости на первом уровне контроля — а именно, в под­разделениях, состоящих из операторов. Во-вторых, самые крупные организационные единицы — в среднем из почти полусотни работников — оказались в фирмах массового производства. Операционные единицы фирм единичного (индивидуального) производства и обрабатывающих предприятий в среднем включали менее 25 и 15 операто­ров соответственно. В них и впрямь почти не встречалось столь крупных подразделений, как единицы среднего раз­мера производственных фирм. Сопоставив это с данными Дж. Вудворд о том, что производственные фирмы были чисто бюрократическими, а фирмы двух других типов структурированы органически, мы увидим очевидную вза­имосвязь. Крупнейшие организационные единицы обна­руживались там, где труд работников был в наибольшей степени стандартизирован, — в операционных ядрах са­мых бюрократических организаций.

До сих пор мы говорили лишь о стандартизации рабо­чих процессов. Однако в нашем первом утверждении конкретный тип стандартизации не оговаривается. Иначе говоря, стандартизация навыков и знаний и выпуска так­же приводит к укрупнению организационных единиц. В случае с квалификацией ясно, что чем лучше подготов­лены работники, тем менее строго за ними приходится сле­дить и тем более многочисленной может быть единица. Самые лучшие тому примеры — больницы общего типа и университеты. К моменту написания книги я и 60 моих коллег по факультету работаем под руководством декана, в отсутствии такого промежуточного звена, как заведую­щие кафедрами.

Равным образом, можно предполагать, что чем стан­дартнее выпуск, тем более крупными могут быть рабочие единицы. В банке норму управляемости в 600 филиалов обосновывают стремлением стимулиро­вать инициативу управляющих филиалами. Но у нас есть веские основания считать, что такой огромный объем от­ветственности просто немыслим без жесткой системы контроля над исполнением (выпуском), не говоря уже о всевозможных правилах и предписаниях, а также про­граммах обучения и индоктринации для управляющих. Покупатели, в свою очередь, хорошо знают, на­сколько стандартизированы операции в магазинах ком­пании. Как заметил, подразумевая роль воспитания, Д. Мур: компания может спокойно децентрализоваться (то есть ослабить контроль за управляющими магазинов); там и так все мыслят одинаково. Для банковских и торговых розничных сетей очень большая норма управляемости не является редкос­тью именно потому, что каждый филиал/магазин есть точная копия других, что способствует стандартизации.

Следовательно, предположение о том, будто принад­лежность к крупной организационной единице автомати­чески освобождает ее членов от строго контроля, являет­ся ошибочным. Ну, разве что, от контроля со стороны начальника, но не от контроля техноструктуры — и тем более не от контроля, накладываемого образованием и индоктринацией. В действительности под самым строгим контролем находятся обычно те члены организации, ко­торые работают в самых крупных подразделениях, — опе­раторы, выполняющие неквалифицированную работу в крайне бюрократических операционных ядрах. Даже их менеджеры ощущают над собой жесткий контроль. Мне довелось беседовать об особенностях управленческой де­ятельности с восьмьюдесятью заведующими отделения­ми крупных банковских фирм Канады; в нашей с ними дискуссии преобладала одна тема — их крайнее разочаро­вание тем, что из-за разработанных корпоративной техноструктурой и принятых в отделениях правил они не имеют возможности действовать как полноправные ме­неджеры.

Наше второе утверждение: в сравнении со стандартиза­цией, а зачастую и с прямым контролем, чем больше ис­пользуется взаимное согласование (вследствие зависи­мостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы. Связь между сложными взаимозависи­мыми задачами и малым размером подразделений можно объяснить двояко. Первое объяснение очевидно: в случае возможности применения всех координационных механиз­мов (особенно стандартизации), чем более взаимозависимы задачи (сложные или нет) организационной единицы, тем больше потребность в контактах между менеджером и ра­ботниками в целях координации их деятельности. Офици­ально менеджер обязан более пристально следить за дея­тельностью подразделения и быть готовым в любой момент дать совет и консультацию. Следовательно, объем ответ­ственности менеджера не должен быть большим. Но исходя из этого можно иначе взглянуть на банк и магазины — а именно, в ракурсе отсутствия зависимости. Гео­графически рассеянные филиалы и магазины, каждый из которых обслуживает собственных клиентов, не зависят друг от друга ни взаимно, ни последовательно. Поэтому центр имеет возможность контролировать гораздо больше таких подразделений, чем, скажем, последовательно зави­симых организационных единиц фабрики. Вот почему свой принцип нормы управляемости Л. Урвик уточняет при по­мощи слова "связка”.

Но есть и другое, более тонкое объяснение гипотетиче­ской зависимости между сложными взаимосвязанными за­дачами и малым размером организационных единиц. Вы­полнение таких задач трудно контролировать, поэтому вместо усиления прямого контроля приходится полагать­ся, скорее, на взаимное согласование. Для координации своих действий работники вынуждены тесно общаться. Но подобные коммуникации могут быть эффективными толь­ко в небольшой рабочей единице, позволяющей комфорт­но, часто и неформально взаимодействовать всем ее членам. Так, согласно результатам одного из исследований, группы, размер которых превышает десять человек, обычно разбиваются на фракции. В другом исследовании доказывается, что для достижения консенсуса оптимальная численность группы составляет 5-7 человек. В организациях, которые мы имеем, в каждую организационную единицу, независи­мо от того, насколько она мала, назначают лидера — ме­неджера, — даже если он действует лишь как официаль­ный представитель подразделения. И вот, решив измерить норму управляемости в единицах, выполняющих взаимо­зависимые сложные задачи, мы обнаруживаем, что она очень мала.

Давайте поразмышляем над этим. На первый взгляд данный вывод представляется алогичным, поскольку его можно переформулировать и так: чем меньше использует­ся прямой контроль, (в пользу взаимного согласования), тем меньше норма управляемости менеджера. Путаница, конечно, связана с используемым здесь термином, так как в данном случае норма управляемости не имеет ничего об­щего с “управлением”; это просто указание на необходи­мость поддерживать работу небольшой (“лицом к лицу”) группы с целью поощрения взаимных согласований в про­цессе сложного взаимозависимого труда. Другими слова­ми, хотя иная формулировка утверждения технически корректна, в ней неправомерно использовать термины “прямой контроль” и “норма управляемости”. Правиль­нее сказать, что из-за потребности во “взаимном согласо­вании” “размер организационной единицы” должен быть небольшим.

Из сказанного можно вынести два урока. Во-первых, в области структуры (так и хочется сказать, менеджмента в целом) вещи не обязательно таковы, какими они вос­принимаются на первый взгляд. А внимательное наблюдение, как правило, преподносит сюрпризы. Во-вторых, необходимо тщательнее выбирать термины (например” “контроль”), чтобы точно знать, что именно мы измеряем, когда проводим практические ис­следования.

Следует упомянуть еще об одном моменте. Большин­ство свидетельствующих о том, что сложные взаимосвязан­ные задачи обусловливают небольшой размер организаци­онных единиц фактов, сосредоточены в исследованиях профессиональных групп. Но как можно примирить эти ре­зультаты с нашим первым утверждением о том, что профес­сионализм (или стандартизация знаний и навыков) обус­ловливает большие размеры организационных единиц? Ответ кроется во взаимосвязи: профессиональная деятель­ность всегда является сложной (в нашем определении), но не всегда взаимосвязанной. По сути, есть два типа профес­сионального труда — автономный и зависимый, которые предопределяют и две различные структурные формы. В одном случае стандартизация квалификации справляет­ся с большинством зависимостей, поэтому во взаимном согласовании почти нет нужды, а профессионалы могут работать автономно, в крупных подразделениях. Это си­туация большинства бухгалтерских фирм и образова­тельных учреждений, в которых отдельные профессиона­лы обслуживают собственных клиентов. В другом случае остаются зависимости, которые нельзя охватить с помощью стандартизации знаний и навыков, поэтому в повестку дня становится взаимное согласование. Профессионалы долж­ны работать совместно в небольших, неформальных под­разделениях. К примеру, так устроены исследовательские лаборатории и консультационные фирмы.

Таким образом, взгляд на размер организационной единицы с позиции всех координационных механизмов помогает избавиться от путаницы. Однако, прежде чем завершить эту тему, мы должны упомянуть некоторые ре­зультаты других исследований — в частности, сравнива­ющих “высокие” и “широкие” структуры. Такие иссле­дования часто выполняются в лабораториях социальной психологии, так как в них изучают и иные влияющие на размер организационной единицы факторы, В частности, доказано, что высокие структуры (с небольшими организа­ционными единицами на каждом уровне, что обуславлива­ет множество уровней) лучше удовлетворяют потребность человека в безопасности, поскольку менеджер всегда нахо­дится “в пределах досягаемости”, легко доступен. Правда, эти структуры не отвечают потребности в автономии и са­мореализации. Действительно, высшие руководители, по-видимому, находят большее удовлетворение в высоких структурах — в конце концов, именно высшее руководство осуществляет контроль, — тогда как менеджерам нижних уровней нравятся широкие структуры (с крупными органи­зационными единицами и небольшим числом иерархиче­ских уровней), где они. чувствуют себя более свободными (от собственных руководителей). Этим фактором Дж. Уорти и Дж. Пфиффнер с Ф. Шервудом объясняют крупные размеры организационных единиц в банке и компании магазинов. Как говорят последние о норме управляемости в 600 еди­ниц: когда руководителей банка спрашивают об этой, каза­лось бы, необычной схеме, они отвечают, что не желают идти на риск, воздвигая ступеньки, ослабляющие пол­номочия управляющих отделениями. Управляющие хотят, чтобы к ним относились как к надежным локаль­ным бизнесменам, обладающим всеми возможностями самостоятельного принятия решений.

Кроме того, согласно сравнительным исследованиям высоких и широких структур, первые чаще препятствуют вертикально направленному потоку информации, что мо­жет привести к значительному ее искажению; а в широких структурах уходит больше времени на подготовительные обсуждения и консультации перед принятием решений. Наконец, исследования показали, что высокая структура (или малые организационные единицы) не столько спо­собствует жесткому контролю, сколько способна освобо­дить менеджера от необходимости тратить время на осу­ществление контроля, позволяя ему выполнять и другие обязанности (принимать решения и взаимодействовать с другими подразделениями).

В заключение делаем общий вы­вод о том, что размер организационной единицы возрас­тает вследствие

1. стандартизации всех трех типов,

2. сходства выполняемых данным подразделением задач,

3. потребности сотрудников в самостоятельности и са­мореализации и необходимости уменьшения искаже­ний поступающей вверх по иерархии информации; раз­мер организационной единицы уменьшается вследствие

4. необходимости в строгом прямом контроле,

5. по­требности во взаимном согласовании выполнения слож­ных зависимых задач,

6. наличия у менеджера подраз­деления других, помимо инспекторских, обязанностей и

(4) потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.