Группирование по функциям

Группирование по функциям — по знаниям, навыкам, рабо­чему процессу или рабочей функции — имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и масштаба (а после них — социальным зависимостям), обыч­но за счет зависимостей рабочего потока. Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресур­сы из разных рабочих потоков. Функциональная струк­тура также способствует специализации — путем уста­новления схем служебного продвижения специалистов, назначения руководителями подразделений специалис­тов в соответствующей области, объединения специалис­тов с целью облегчения социальных взаимодействий. Так, согласно исследованию, в котором подробно рас­сматривались 38 научно-исследовательских фирм, рабо­тавших по контрактам на правительство США, “наличие проектных (рыночно ориентированных) команд увели­чивало вероятность покрытия расходов и выполнения задач согласно графику. Но, по оценкам как менеджеров, так и клиентов, высокое техническое превосходство дос­тигалось именно благодаря сильной функциональной базе”.

Однако эти же особенности составляют главную сла­бость функциональной структуры. Акцент на узкую специ­ализацию заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации. Кроме того, в функциональ­ной структуре трудно измерить производительность. На­пример, кого и за что винить, когда уровень продаж падает: отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию или про­изводственников за низкую квалификацию? Одни кивают на других, не желая брать на себя ответственность за конеч­ный результат. Каждый думает, что наверху как-нибудь все “утрясут".

На самом деле функциональной структуре не хватает внутреннего (органически присущего) механизма коор­динации рабочего потока. В отличие от рыночных струк­тур, которые удерживают зависимости рабочего потока внутри отдельных организационных единиц, функцио­нальные структуры затрудняют и взаимное согласование между разными специалистами, и прямой контроль со стороны менеджмента на уровне подразделения. Данная структура является неполной; ей необходимы дополни­тельные средства координации.

Естественно, что организационные единицы переадре­совывают координационные проблемы вверх по иерархии, пока они не достигнут того уровня, на котором пересека­ются функции, связанные с конкретной ситуацией. Одна­ко этот уровень может отстоять слишком далеко от воз­никших трудностей. К примеру, проблема охватывает функции сверления и сбыта (по просьбе клиента требует­ся просверлить в купленном им снегоочистителе специ­альное отверстие для зеркала заднего вида). Для ее решения придется подняться через три уровня до вице-президента, ответственного за снегоочистители, — перво­го снизу должностного лица в иерархии, ведающего обеи­ми этими функциями.

Конечно, для того чтобы добиться координации, функ­циональным структурам нет необходимости полагаться только на прямой контроль. Поскольку они являются спе­циализированными, для координации неквалифициро­ванного труда возможно использование формализации. Поэтому логично, что функциональные структуры — осо­бенно когда операционная деятельность не требует ква­лифицированного труда — тяготеют к большей бюрокра­тизации. Их работа обычно сильнее формализована, что требует развитой административной структуры — множе­ства аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координа­ции деятельности всех функциональных подразделений. Поэтому в них из-за увеличения численности персонала (с целью достижения координации) теряются некоторые выгоды, источник которых - равновесие человеческих и материальных ресурсов.

Данную проблему можно сформулировать иначе: бю­рократические структуры (включающие неквалифици­рованных операторов) больше используют функцио­нальные основания группирования. То есть они органи­зовываются скорее по выполняемым функциям, нежели по обслуживаемому рынку. (А если число уровней груп­пирования велико, то на более высоких уровнях иерархии они тяготеют к функциональному принципу.) Стремясь к рационализации своих структур, такие бю­рократии предпочитают группирование соответственно применяемым рабочим процессам и, уже отталкиваясь от этого, координируют деятельность посредством формали­зации, которая влечет за собой количественный рост пра­вил. Тем самым на бумаге, рационализи­руются и согласуются все взаимосвязи.