Размер организационной единицы

Второй главный вопрос проектирования сверхструктуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирова­ние первого уровня и сколько позиций — каждое после­дующее группирование более высокого уровня? Вопрос размера организационной единицы можно сформулиро­вать двумя способами. Сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера? То есть, какова должна быть норма управляемости (объема ответствен­ности). И какой формы должна быть сверхструктура: высокой, с малыми организационными единицами и не­большим объемом ответственности, или широкой, с круп­ными организационными единицами и значительной нормой управляемости?

Традиционно авторы работ по менеджменту проявля­ли в данных вопросах непреклонность. “Ни один менед­жер не может непосредственно контролировать работу бо­лее чем пяти, в крайнем случае, шести работающих в связке друг с другом сотрудников", — решительно заявлял полковник Линделл Урвик. Но ре­зультаты новых исследований позволяют поставить под сомнение такого рода утверждения. В одной из работ в качестве средней пре­дельный нормы управляемости называется цифра в десять подчиненных для высших руководителей корпорации (эта цифра может варьироваться от одного до четырнадцати).

По данным Джоан Вудворд для участвовавших в ее ис­следовании руководителей промышленных фирм, сред­няя норма управляемости равнялась шести, но в пяти “процветающих” компаниях данный показатель “взле­тал” до двенадцати и.выше. В фирмах, занятых массовым производством, средняя норма управ­ляемости для супервайзоров первого уровня приближа­лась к пятидесяти (а в отдельных случаях составляла де­вяносто). Дж. Уорти сообщает, что у вице-президента компании было 44 подотчетных ему старших менеджера; для обычного управляющего магазина эта цифра составляла “сорок с лишним” заведующих отде­лами.

Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд приводят исключитель­ный пример банка, имевшего в Калифорнии 600 отделений, каждое из которых подчинялось непос­редственно штаб-квартире банка в Сан-Франциско. Между местными отделениями и центром не существо­вало никакой промежуточной региональной властной структуры”. Как нам представляется, к некоторым из упомянутых случаев, условие Л. Урвика о взаимосвязанности в процессе рабо­чих взаимодействий вполне применимо.

Вот что замечают Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд отно­сительно концепции нормы управляемости: в борьбе за сокращение объема ответственности руко­водителя, борьбе, имевшей в конечном итоге весьма незначительные последствия для деятельности адми­нистрации, было сломано множество копий.

А норма управляемости гордо шествует по жизни. Большинство консультантов в своих предложениях по реорганизации отводят ей важное место. Студенты му­чаются с ее определением, главным образом потому, что мнят данное понятие более сложным, чем оно есть на самом деле. Так что, независимо от его значимости, понятие объема ответственности заняло настолько прочное положение в административной культуре, что ему должно отводиться видное место в книге об организациях.

В чем стоит усомниться, так это в простоте комментария Дж. Пфиффнера и Ф. Шервуда. Кого счи­тать подчиненным? Считать ли таковым, например, заме­стителя руководителя или того, чью работу руководитель лично контролирует, даже если человек официально ему не подотчетен? Как квалифицировать неинспекторские аспекты работы менеджера — сбор информации, налажи­вание контактов.? Обязательно ли малая норма уп­равляемости подразумевает жесткий “контроль", как ут­верждает традиционная литература, или это означает, что менеджер уделяет большее внимание иным аспектам сво­ей деятельности? Каково влияние прочих, помимо прямо­го контроля, координационных механизмов на размер ра­бочей единицы?

Все говорит за то, что проблема не так проста, а пере­несение акцента на контроль является ошибочным. Контроль — или прямой контроль — лишь один из мно­гих факторов, определяющих число должностных пози­ций, которое должно быть сгруппировано в одну органи­зационную единицу, или число единиц, объединяемых в более крупное подразделение (причем в обоих случаях под началом одного менеджера). Именно поэтому терми­нам “объем ответственности" или “норма управляемо­сти” мы предпочитаем выражение "размер организацион­ной единицы"