20

“ЖИВАЯ ПЛОТЬ” СВЕРХСТРУКТУРЫ

Определения должностных позиций и построения сверхструктуры еще недостаточно для того, чтобы считать организационный дизайн завершенным. Современные исследования доказали необходимость “наращивания мышц” на скелете сверхструктуры посредством установления латеральных связей в противовес строго вертикальным. Рассматриваются две основные группы этих связей — стандартизирующие выпуск системы планирования и контроля и инструменты взаимодействий, которые “смазывают колеса” взаимных согласований.

Системы контроля и планирования

Цель плана — точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. А цель контроля — оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Планирование и контроль напоминают пресловутых лошадь и телегу: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля просто утрачивают смысл. Таким образом, планы и контроль регулируют выпуск и, косвенным образом, поведение.

В планах могут точно устанавливаться (стандартизироваться) количество, качество, стоимость и графики выпуска, а также конкретные характеристики продукции (например, размер и цвет). Бюджеты - это планы, конкретизирующие стоимость выпуска на данный период времени; графики - планы, которые устанавливают временные рамки получения выпуска; задачи — планы, которые детализируют количественные характеристики выпуска на данный период времени; операционные планы устанавливают разнообразие стандартов, как правило, количество и стоимость выпуска. Обычно системы планирования, а также обеспечивающие необходимую для осуществления контроля обратную связь системы отчетности разрабатываются в техноструктуре силами “специалистов по планированию”, “бюджетных аналитиков”, “диспетчеров”, “аналитиков УИС”, “специалистов по планированию производственных графиков”, “аналитиков контроля качества”.

Можно выделить два принципиально разных вида систем планирования и контроля. К первому относится регулирование общих результатов, ко второму - регулирование конкретных действий. Поскольку первый затрагивает в основном мониторинг итоговых показателей после их получения, мы будем называть его контролем над исполнением; второй, касающийся конкретных действий, которые будут иметь место, - планированием действий. Другими словами, организация может регулировать результаты процесса производства двумя способами. Либо она использует контроль над исполнением, чтобы измерять результаты целого ряда действий, а затем, на основе этой информации, осуществлять изменения: “Уровень прибыли должен возрасти с 7 до 10%” или “Количество просверленных отверстий должно возрасти с 50 до 60 в день”. С другой стороны, организация может использовать планирование действий, чтобы заранее определить, какие конкретные решения или шаги потребуются: “Приспособления синего цвета будут поставляться потребителям А, Б и В” или “Диаметр отверстия должен равняться 1,108 см”. Позднее вы увидите, что если контроль над исполнением - средство исключительно стандартизации выпуска, то планирование действий, поскольку оно определяет конкретные шаги, напоминает такой параметр дизайна, как формализация поведения.

Контроль над исполнением

Цель контроля над исполнением - регулирование общих показателей деятельности организационной единицы. Для каждой организационной единицы устанавливаются цели, бюджеты, операционные планы и другие типы общих стандартов, исходя из которых определяется ее производительность. Затем с помощью управленческой информационной системы (УИС) данные передаются вверх по иерархии. Здесь следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, система контроля над исполнением отображается в используемых организацией принципах группирования. Система планирования устанавливает стандарты выпуска для каждого подразделения, а система контроля оценивает их соблюдение. Во-вторых, контроль над исполнением затрагивает общий выпуск на данный период времени, а не конкретные решения или действия в некие моменты времени. Например, по плану необходимо изготовить 70 тыс. приспособлений в июне или сократить затраты на 3% в июле; но план не оговаривает перехода с синих приспособлений на зеленые или такого способа уменьшения издержек, как закупка более производительного оборудования. Таким образом, на принятие решений и выполнение действий контроль над исполнением влияет лишь косвенно, через определение общих целей, которые уполномоченный сотрудник должен держать в уме во время принятия конкретных решений.

Где же в организации используется контроль над исполнением? Вообще говоря, везде. Так как контроль над издержками всегда имеет важнейшее значение, а издержки, — по крайней мере, экономические — легко измерить, у каждой организационной единицы есть свой бюджет, то есть стандартизирующий ее расходы план деятельности. А если производственная деятельность подразделения легко измерима, то план производительности обычно конкретизирует и ее. Например: “Завод должен выпустить в этом месяце 400 тыс. синих приспособлений; отдел маркетинга должен продать 375 тыс. из них”.

Но системы контроля над исполнением чаще используются там, где подразделения группируются по рыночному принципу. В этом случае важно, чтобы организационная единица функционировала нужным образом и вносила соответствующий вклад в результаты центральной организации, не растрачивая ее ресурсы. Иначе говоря, поскольку взаимозависимости между единицами относительно слабы, координация требует регулирования результатов, а не действий. А в рыночно ориентированной структуре это сделать легко, потому что каждая организационная единица отличается специфическим выпуском. Таким образом, общее поведение регулируется с помощью контроля над исполнением; с другой стороны, каждая из единиц самостоятельно осуществляет планирование действий.

Контроль над исполнением обычно очень важен для рыночно ориентированных подразделений, которые обладают большой свободой действий. Под началом одного менеджера может находиться несколько таких подразделений. В отсутствии системы контроля над исполнением менеджер не в состоянии выявить серьезные проблемы или он обнаружит их, когда будет уже поздно. Например, уже упоминавшиеся магазины или отделения банка могут пребывать почти в полном забвении долгие годы, поскольку являются малыми, едва “заметными” частями организации. А с точки зрения самой рыночной единицы система контроля над исполнением способствует ослаблению прямого надзора за ее деятельностью и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных решений. Таким образом, корпорация - конгломерат организует все рыночные подразделения (“дивизионы”) как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за финансовые результаты.

Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование. С одной стороны, она используется просто для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудшении показателей деятельности организационной единицы. Получив такой сигнал, руководство высшего уровня имеет возможность предпринять корректирующие воздействия. С другой стороны, она применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов. Стандарты результативности — пряник, который высшее руководство показывает менеджеру подразделения в надежде вдохновить его на высокие достижений. Всякий раз, когда менеджеру удается откусить кусочек, пряник отодвигают чуть дальше, что заставляет управленца интенсифицировать свои усилия. Такие системы, как управление по целям (МВО), предполагают участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благодаря чему менеджеры “проникаются” целями организации и, согласно теории, их стремление к решению поставленных задач усиливается.

Но мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами. Во-первых, приобретая право участвовать в определении стандартов деятельности, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к значительному занижению нормативов (это облегчает ему решение задачи по их выполнению). Во-вторых, он мотивирован к искажению направляемой по каналам УИС информации обратной связи, дабы представить дело так, будто его подразделение выполняет все установленные нормы (хотя на самом деле не дотягивает до некоторых из них). Третья проблема — определение периода планирования. Непосредственная связь между стандартами результативности и конкретными решениями отсутствует и можно только уповать на то, что менеджер учитывает первые в процессе принятия решений. Когда мы имеем дело с долгосрочным планированием, данная связь еще более ослабевает, а в случае акцента на краткосрочные планы под угрозой оказывается главная цель системы - предоставление менеджеру свободы действий. Принятая в некоторых корпорациях практика ежемесячных “кратких” докладов вынуждает менеджера ориентироваться на текущие результаты. В какой степени он учитывает долгосрочные перспективы - остается только гадать. Четвертая проблема мотивации связана с тем, что в некоторых случаях стандарты оказываются невыполнимыми по не зависящим от менеджера причинам — допустим, из-за банкротства основного клиента. Должна ли в этом случае организация настаивать на точном выполнении “договора” и наказать менеджера или следует приостановить систему контроля над исполнением, даже если это серьезно ослабит ее мотивационный аспект?