Критерии группирования

Можно выделить четыре основных, используемых органи­зациями при выборе принципов группирования должностных позиций и организационных единиц критерия: за­висимости, связанные с рабочим потоком, рабочим про­цессом, масштабом деятельности и социальными отно­шениями относительно труда.

1. Зависимости рабочего потока. Группирование по операционным задачам должно отражать естественные зависимости рабочего потока. Группирование на основе зависи­мостей рабочего потока создает то, что некоторые ис­следователи называют “психологически завершенной задачей". При рыночно ориентированном группи­ровании члены одной организационной единицы чувствуют территориальное единство; они контро­лируют вполне определенный организационный процесс; большинство проблем, возникающих в процессе производства, разрешаются просто, пу­тем взаимных согласований; остальные пробле­мы, которые следует переадресовать вверх по иерархии, можно, тем не менее, разрешить внут­ри подразделения, обратившись к ответственному за рабочий процесс менеджеру. С другой стороны, когда четко определенные рабочие потоки, напри­мер добыча угля или составление заявки на закуп­ку, распределяются между несколькими различны­ми подразделениями, возникают координационные проблемы. В этом случае необходима кооперация работников и менеджеров разных уровней. В слу­чае же сбоев проблемы переадресовываются вверх по иерархии, то есть менеджеры подразделений вы­падают из рабочего потока.

Свежую кровь в плоть этих идей удалось влить Джейм­су Томпсону, который описывает, как организации учи­тывают различные виды зависимостей между задачами. Он рассматривает три основных вида зависимостей: кол­лективную, предполагающую исключительно совместное использование ресурсов; последовательную, когда процесс труда представляет собой последовательное выполнение задач; взаимную, когда работа выполняется в процессе вза­имного обмена задачами. По мнению ученого, организации пытаются группировать задачи так, чтобы минимизировать затраты на координацию и коммуникации. Поскольку вза­имная зависимость является самой сложной и, следова­тельно, самой затратной (на втором месте — последова­тельная), Дж. Томпсон приходит к следующему выводу:

основные подразделения формируются так, чтобы опе­рировать в условиях взаимной зависимости (если тако­вая имеется). В ее отсутствие основные подразделения формируются с учетом последовательной зависимости (опять-таки в случае ее наличия). Если же и тот и дру­гой сложные типы зависимостей отсутствуют, основ­ные подразделения формируются в соответствии с об­щими процессами, (чтобы оперировать в условиях коллективной зависимости).

Однако вопрос группирования этим не исчерпывается, потому что существуют “остаточные” зависимости: один тип группирования не может охватить все их виды. Ос­тальные должны быть включены в группирование более высокого порядка, что определяет необходимость постро­ения иерархии. Поэтому “вопрос не в том, какой критерий следует использовать для группирования, а в том, в какой очередности их применять”. Дж. Томпсон, разуме­ется, считает, что организация проектирует группы нижнего уровня так, чтобы ограничить главные взаимные зависи­мости; затем формируются группы более высокого уровня, которые справятся с оставшимися последовательными за­висимостями; наконец, в случае необходимости, последние группы формируются так, чтобы они справлялись с любы­ми оставшимися коллективными зависимостями.

Представим пример пятиуровневой иерар­хии гипотетической международной производственной компании. Первый и второй “этажи” группируются по рабочему процессу, третий — по бизнес - функциям, чет­вертый — по выпуску (товару), наконец, пятый — по мес­ту (стране). (На каждом уровне представлены также группы персонала). Между токарным, фрезеровочным и свер­лильным цехами завода компании существуют сильные, взаимные по своей природе зависимости. Следующий уровень вмещает последовательные зависимости от про­изводственных цехов до сборочного конвейера. Группы третьего уровня, занятые преимущественно разработкой продукта, охватывают важные последовательные зависи­мости. В условиях массового производства товар обычно разрабатывается в конструкторском отделе, затем изго­тавливается в производственном подразделении, нако­нец, выводится на рынок отделом маркетинга. Еще выше сосредоточены коллективные зависимости: товарные от­делы и национальные филиалы, как правило, не зависят друг от друга, за исключением того, что они имеют общие финансовые ресурсы и некоторые вспомогательные службы.

2. Зависимости процесса. Дизайнер организационной структуры должен учитывать не только зависимости рабочего потока. Ко второй важной категории зави­симостей относятся используемые в рабочем потоке процессы. Например, двум токарям, работающим на разных товарных линиях (то есть в разных рабочих потоках), может понадобиться посоветоваться друг с другом о том, каким резцом пользоваться в конкрет­ном случае.

В итоге мы получаем способствующие функциональ­ному группированию связанные со специализацией за­висимости. Возможно, должностные позиции потребует­ся сгруппировать так, чтобы усилить стимулы к рабочим взаимодействиям, даже в ущерб координации рабочего потока. В процессе совместного труда специалисты в раз­личных областях учатся друг у друга, повышают свою ква­лификацию. Они чувствуют себя более комфортно “в сво­ей среде", когда результаты их труда оценивают равные по статусу коллеги и менеджеры, разбирающиеся в данной области деятельности.

3. Зависимости масштаба. Третий критерий группиро­вания связан с эффектом масштаба. Зачастую усло­вием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер. Например, используемое в под­разделениях завода оборудование нуждается в ремон­те и техобслуживании. Но это еще не повод прикреп­лять к каждой организационной единице особого технического специалиста (то есть определять место техника по рабочему процессу). С другой стороны, одного технического специалиста для обслуживания всех единиц, возможно, недостаточно, В таком случае на заводе создается центральный отдел техобслужи­вания.

Конечно, это способствует специализации процессов: в то время как техник, приписанный к конкретному отделу, должен быть мастером на все руки, один из многих специа­листов технического отдела может специализироваться, скажем, на профилактическом ремонте. Аналогично, не ис­ключено, что в компании экономически целесообразно со­здать единственный оснащенный очень мощным компью­тером отдел обработки данных; если же в организации будет несколько подобных отделов в разных подразделениях, им придется довольствоваться маломощной аппаратурой.

Данная проблема — по сути, проблема концентрации или рассредоточения служб — актуальна для многих орга­низационных контекстов. Надо ли объединять секретарей в машбюро или приписывать по одному к разным отделам? Нужна ли университету центральная библиотека или луч­ше создать отдельные факультетские книгохранилища? Следует ли корпорации иметь единую группу стратегиче­ского планирования в центральной администрации или по одной такой группе в каждом подразделении (или то и другое)? Что лучше — оборудовать телефонный коммута­тор или использовать систему прямых звонков в органи­зацию?

4. Социальные зависимости. Четвертый критерий группирования связан не с выполняемой работой, а с сопутствующими ей социальными отношениями. Важность социальных факторов отчетливо показа­на в исследовании деятельности угледобывающей компании. Чтобы поддер­живать друг друга в опасной ситуации, шахтеры должны работать в группах. Т.е., они действуют в социотехнической системе.

При проектировании организационных единиц следует учитывать и другие социальные факторы. Например, по мнению авторов хоуторнских исследований, занятых моно­тонным трудом рабочих следовало объединять в группы, что облегчает социальные взаимодействия и устраняет ску­ку. Нередко главным фактором организационного дизайна становятся индивидуальные особенности характеров со­трудников. Люди предпочитают объединяться в зависимо­сти от того, как они “ладят” друг с другом. Как следствие, проектирование каждой сверхструктуры в конечном сче­те является компромиссом между “объективными” факторами зависимостей рабочего потока, процесса и масш­таба и “субъективными” факторами личности и соци­альных потребностей. Органиграммы составляются на бу­маге. но ведь за схемами стоят живые, из плоти и крови, люди. “Конечно, менеджер по сбыту должен отчитываться перед региональным директором. Но фактически они не контактируют друг с другом, поэтому, согласно нашей схе­ме, он подотчетен директору по закупкам. Возможно, это покажется нелепостью, но другого выхода у нас нет”. Как часто мы слышим такие объяснения? Попробуйте увидеть за структурой реальных людей, и вы обнаружите, что вся они “сотканы” из множества компромиссов.

Во многих случаях критерий “поиска общего языка” способствует специализации процесса. Специалист лучше всего ладит со своим коллегой (отчасти потому, что общая работа побуждает их думать в одном направлении). Но еще более важно, что люди с определенными чертами ха­рактера часто выбирают одни и те же профессии. Экстра­верты “концентрируются” в отделах маркетинга и связей с общественностью, люди аналитического склада — в техноструктуре. Иногда лучше их не смешивать, по крайней мере, на органиграмме.

Эти четыре вида зависимостей — рабочего потока, про­цесса, масштаба и социальные — представляют собой ос­новные используемые организациями для проектирова­ния организационных единиц критерии. Теперь давайте рассмотрим их применительно к функциональному и ры­ночному принципам группирования.