Группирование организационных единиц

Группирование должностных позиций и организацион­ных единиц осуществляется не ради удобства создания органиграммы, как доступного способа проследить, кто и где работает в организации. Группирование — основное средство координации деятельности организации. Груп­пирование несет с собой минимум четыре основных эф­фекта.

1. Важнее всего, пожалуй, то, что группирование ук­репляет систему общего контроля над всеми долж­ностными позициями и организационными едини­цами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения. Именно объединение всех менеджеров в сверхструктуру со­здает систему формальных полномочий. Таким обра­зом, группирование организационных единиц — это проектный параметр, с помощью которого в систе­му вводится координационный механизм прямого контроля.

2. Одно из условий группирования — общность ресур­сов должностных позиций и организационных еди­ниц. Члены организации или субъединицы совмест­но используют как минимум общий бюджет и часто — общие помещения и оборудование.

3. Обычно при группировании устанавливаются об­щие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совмест­но пользуются ресурсами, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показате­лей. Кроме того, поскольку они участвуют в произ­водстве одних и тех же товаров и услуг, результаты их деятельности также могут измеряться аналогич­ными показателями. Использование общих измери­телей результатов побуждает к координации дей­ствий.

4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресур­сы и облегчить прямой контроль, членов подразде­ления вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует ко­ординации посредством взаимного согласования.

Таким образом, благодаря обеспечению общих спосо­бов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важ­ных координационных механизмов — прямого контроля и взаимного согласования — и образует основу третье­го — стандартизации выпуска. Как следствие, группиро­вание организационных единиц является одним из важ­нейших проектных параметров. (Главное отличие двух остальных механизмов координации — стандартизации труда и навыков и знаний — в том, что они применяются для автоматической координации деятельности отдель­ных людей, а, следовательно, могут использоваться неза­висимо от того, как группируются должностные пози­ции.)

Но по той же причине, по какой группирование содей­ствует четкой координации внутри организационной еди­ницы, оно создает проблемы координации между подразде­лениями. Как мы отмечали, коммуникации сосредоточены внутри подразделений, что ведет к изоляции членов разных единиц. В терминологии П. Лоуренса и Дж. Лорша органи­зационные единицы становятся дифференцированными в различных направлениях — по целям, временной перспек­тиве, стилям межличностных взаимодействий и степени формализации их структур. На­пример, производственное подразделение может ориентироваться на цель “эффективность” в противоположность цели “творчество”, руководствоваться краткосрочными перспективами, демонстрировать установку на выполнение заданий, без учета эмоционального состояния исполните­лей, отличаться забюрократизированностью. С другой сто­роны, исследовательский отдел может проявлять прямо противоположные характеристики по всем четырем пока­зателям. В некоторых случаях такого рода дифференциа­цию углубляет использование особых профессиональных языков в разных отделах (вплоть до того, что сотрудники производственного и исследовательского отделов оказыва­ются не в состоянии понять друг друга).

В результате у каждого подразделения развивается склонность к концентрации исключительно на собствен­ных проблемах, что приводит к еще большему их обособ­лению от других частей организации. Группирование организационных единиц способствует повышению дей­ственности внутригрупповой координации при уменьше­нии эффективности межгрупповой координации. Руко­водство школы менеджмента, которая структурно состоит из факультетов, обнаруживает, что преподаватели финан­совых дисциплин тесно взаимодействуют друг с другом, но редко встречаются с преподавателями политологии и маркетинга, а их организационный кругозор все более ограничивается. С другой стороны, возможно, организации пойдет на пользу сосредоточенность каждого подраз­деления на собственных проблемах. Мы уже приводили пример изолированной от остальной бюрократической структуры венчурной команды. Ее обособленность опре­деляет возможность органического (а значит, более креа­тивного) функционирования.