Размер организационных единиц разных частей организации

Как изменяется размер организационных единиц в зави­симости от того, в каких частях организации они находят­ся? Правила в данном случае выводить опасно, поскольку, размер подразделения определяется комп­лексом факторов. Тем не менее некоторые общие коммен­тарии представляются уместными.

Предположительно, самые крупные организацион­ные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части организации в целях коорди­нации чаще всего используется стандартизация (прежде всего, стандартизация труда).

Работа менеджера, как правило, сложна, поэтому мож­но предполагать, что размер организационных единиц в административной структуре зависит преимущественно от возникающих на данном уровне иерархии зависимостей.

Как мы видели в этой главе, выбор в пользу рыночного группирования часто объясняется тем. что оно сдерживает зависимости рабочего процесса в рамках каждой организа­ционной единицы (и тем, что зависимости процесса вторич­ны). В то же время функциональное группирование часто не справляется с этими зависимостями, требуя тем самым, чтобы либо менеджер более высокого уровня координиро­вал рабочий поток нескольких разных организационных единиц, либо чтобы члены каждой данной единицы делали это сами посредством взаимного согласования. В любом случае результат будет одинаковым: в единицу более высо­кого порядка можно группировать всего несколько функ­циональных единиц и намного больше единиц рыночно ориентированных. Большое число автономных подразде­лений могут подчиняться одному президенту компании, аналогично тому, как один инспектор курирует множество школ. С другой стороны, президент интегрированной про­изводственной фирмы или менеджер телевизионного кана­ла может контролировать всего несколько взаимосвязан­ных функциональных отделов. (Уместно напомнить, что и магазины, и отделения банка — рыночно ориентированные организационные единицы.) И посколь­ку в различных организациях на разных уровнях адми­нистративной иерархии используются различные прин­ципы группирования, не стоит ожидать, что срединная линия крупной организации будет равномерно высокой или широкой. Скорее, она будет волнообразной — широ­кой там, где группирование базируется на рынках, высо­кой там, где оно базируется на функциях.

Ранее мы отмечали, что с повышением уровня иерархии управленческие решения становятся все более сложными, все меньше поддаются регламентации. Следовательно, со­храняя зависимость постоянной, можно ожидать увеличе­ния потребности во взаимном согласовании на верхних уровнях и соответственного уменьшения размера организа­ционной единицы. Поэтому вся управленческая иерархия должна выглядеть как конус — хотя волнообразный — с крутыми у вершины сторонами. Сохраняя постоянными все остальные факторы, можно предполагать, что у главно­го руководителя будет наименьшая в организации норма управляемости. Но принципы группирования не остаются неизменными. Как говорилось выше, рыночный принцип часто используется на верхушке срединной линии. В этом случае сотрудники, подчиняющиеся главному руководите­лю, сами контролируют функциональные единицы, а его норма управляемости, вероятно, будет превосходить их объем ответственности.

Еще один сужающий объем ответственности менедже­ров срединной линии фактор — их отношения с персона­лом. Координация линейных и штабных действий обычно требует взаимного согласования — то есть гибкой комму­никации за рамками цепи полномочий. Это, конечно, от­нимает у линейного менеджера много времени, за счет вре­мени, выделяемого на прямой контроль. Поэтому можно предполагать, что там, где число зависимостей линейных/ аппаратных функций велико, объем ответственности в срединной линии должен быть меньшим. В организациях со множеством технократических и вспомогательных единиц в срединной линии обычно формируются малые организационные единицы.

Все это приводит к заключению о край­не бюрократических организациях, сильно зависимых от технократических групп персонала в плане формализации операционной деятельности: несмотря на то, что нормы уп­равляемости контролеров первого уровня должны быть, ввиду повсеместной стандартизации операционного ядра, относительно большими, объем ответственности менедже­ров верхних этажей должен быть уменьшен (в силу по­требности во взаимном согласовании с аппаратными со­трудниками). Именно этот вывод и следует из полученных Дж. Вудворд результатов. Фирмы массового производства, в которых она обнаружила бюрократические структуры, со­ответствуют этой схеме. В противоположность им, фирмы в обрабатывающих отраслях, с органическими структурами и более многочисленными аппаратными организационными единицами демонстрируют очень маленький объем ответ­ственности как для контролеров первого уровня, так и для менеджеров центра срединной линии.

Наконец, что можно сказать о размере самих аппаратных организационных единиц? Сколь много работников может контролировать менеджер? В тех вспомогательных едини­цах, где выполняются не требующие высокой квалифика­ции рабочие задания, — в столовой и на почте, например, — структура тяготеет к бюрократической, а единицы, следова­тельно, будут большими. А что же другие подразделения техноструктуры и вспомогательного персонала? Факторы, говорят в пользу малого раз­мера большинства профессиональных аппаратных еди­ниц. Работа в этих единицах отличается сложностью и, бу­дучи по характеру проектной, обычно создает зависимости между профессионалами. Другими словами, эти штабные сотрудники являются профессионалами второго типа — то есть теми, кто должен функционировать в малых взаимо­связанных единицах, а не в качестве отдельных автономных специалистов, прикрепленных к крупным единицам. Кро­ме того, менеджерам технократических единиц приходится тратить немало времени, пытаясь “продать” срединной ли­нии предложения своих подразделений. Точно так же и спе­циалисты вспомогательных служб работают не в вакууме, а обслуживают остальную организацию, поэтому их менеджеры должны уделять много времени контактам с другими организационными единицами. В обоих случаях это ведет к сокращению числа сотрудников, которых контролируют аппаратные менеджеры, а также уменьшению среднего раз­мера соответствующих подразделений.

Итак, в целом можно ожидать, что операционное ядро организации примет широкую форму, срединная линия будет напоминать конус с крутыми сторонами, а техноструктура и профессиональные вспомогательные едини­цы будут высокими по форме.