Группирование в разных частях организации

Настал момент, когда следует определить и разграничить группирование первого порядка, то есть группирование должностных позиций в организационные единицы, и груп­пирование более высокого порядка — организационных единиц в более крупные подразделения. Первое, бесспор­но, подразумевает группирование операторов, аналитиков и сотрудников вспомогательных служб, взятых по отдель­ности, в соответствующие базовые рабочие единицы. Вто­рое — это группирование менеджеров с целью построения официальной иерархии.

Отличительная особенность группирования первого порядка состоит в том, что в первую очередь в соответствую­щие организационные единицы обычно группируют опе­раторов, аналитиков и вспомогательный персонал. То есть операторов объединяют с другими операторами, аналити­ков с аналитиками, сотрудников вспомогательного служб с другими сотрудниками вспомогательных служб. (Подразу­мевается, что организация достаточно велика и в ней рабо­тают по крайней мере несколько сотрудников каждого из этих уровней. Важным исключением является случай, когда работник вспомога­тельной службы прикомандировывается к линейной груп­пе, например, когда бухгалтер напрямую подчиняется ди­ректору фабрики. Как правило, при формировании групп более высокого порядка под началом одного руководителя объединяют разных операторов, аналитиков и работников вспомогательных служб. Рассмотрим этот вопрос примени­тельно к каждой из групп.

Приведенные примеры свидетельству­ют о том, что должностные позиции в операционном ядре можно группировать по функциональному или рыночно­му принципу — с учетом важности зависимостей процес­са и масштаба в сравнении с зависимостями рабочего процесса. Бригады сборочных конвейеров — это рыночно ориентированные группы, организованные в соответ­ствии с рабочим потоком, а в цехах единичного производ­ства, где рабочие потоки нерегулярны или требуют доро­гого оборудования, должностные позиции группируются по рабочим процессам, .то есть по функциональному принципу. И как отмечалось выше, в операционном ядре, состоящем из профессионалов, функциональные и ры­ночные принципы группирования нередко сосуществу­ют: профессионалов объединяют согласно их квалифика­ции и используемым рабочим процессам, но поскольку клиенты выбирают их по тем же критериям, такое груп­пирование одновременно ориентировано на рынок.

По какому принципу чаще всего группируют операци­онное ядро? Исследования не дают однозначного ответа на этот вопрос. Но наше общество — это общество специ­алистов, что ярче всего проявляется в наших формаль­ных организациях, в частности в деятельности их опера­ционных ядер и вспомогательных структур. Поэтому естественно предположить, что для операционного ядра более распространенным является функциональный принцип.

По определению, в операционном ядре только один уровень группирования: операторов объединяют в едини­цы, руководимые контролерами первого уровня. На по­следующих уровнях происходит объединение линейных менеджеров, посредством чего выстраивается админист­ративная сверхструктура срединной линии.

При проектировании сверхструктуры мы вплотную подходим к поднятому Дж. Томпсоном вопросу: “Не ка­кой принцип, а какова приоритетность принципов?” По­добно тому, как дрова для костра укладывают сначала в одном направлении, а потом в другом, организации стро­ят путем варьирования принципов группирования под­разделений. Например, первое группирование в срединной линии базируется на рабочем процессе (из­готовление и сборка), следующее — на бизнес-функции (разработки, производство и маркетинг), следующее — на рынке (Канада). Наличие рыночно ориентирован­ных групп на верхнем “этаже” административной иерар­хии показательно; существуют наглядные свидетель­ства (опубликованные органиграммы) того, что рыночный принцип группирования, особенно в круп­ных организациях, чаще используется на верхних уров­нях срединной линии, чем на нижних.

В заключение разговора об административной сверх­структуре следует отметить, что, по определению, на стра­тегическом апексе имеет место единственный вид группи­рования, охватывающий всю организацию, все ее функции и рынки. С точки зрения самой организации ее можно рас­сматривать как рыночную группу, хотя с точки зрения общества организация в целом может восприниматься как исполнитель некоей конкретной функции (доставка почты, обеспечение топливом).

Аппаратный персонал — как аналитики, так и вспомо­гательные подразделения — структурно напоминает вы­полняющие в организации определенные функции “стаи", или однородные кластеры. Другими словами, распределе­ние персонала аппарата по структуре на отдельных ра­ботников, подчиненных наряду с операторами или дру­гими сотрудниками вспомогательных подразделений напрямую линейным руководителям рыночных единиц, которых они обслуживают, практикуется в исключитель­ных случаях. Обычно в первую очередь они отчитываются перед менеджерами собственных специальных подразде­лений: бухгалтер — перед ревизором, техник-нормиров­щик — перед менеджером отдела промышленных разра­боток, исследователь — перед заведующим лабораторией, повар — перед директором заводской столовой. В целом данная практика отражает необходимость поддержания специализации по знаниям и навыкам, а также нахожде­ния баланса эффективного их использования в организа­ции в целом. Например, потребность в специализации диктует создание нескольких исследовательских лабора­торий, но из-за связанных с обеспечением их деятельно­сти высоких расходов многие организации могут позво­лить себе лишь одну такую единицу.

Иногда отдельный аналитик, скажем, бухгалтер, назна­ченный на работу в рыночную единицу, официально под­чиняется ее линейному руководителю. Но поскольку ему в обязанность вменяется контроль за поведением линей­ного подразделения, в котором он работает (и его руково­дителя), аналитик де-факто либо де-юре остается верен своей специализированной технократической организаци­онной единице.

Но в определенный момент встает вопрос о месте в сверхструктуре аппаратных подразделений (если не от­дельных их сотрудников). Следует ли разделить персонал на небольшие организационные единицы соответственно обслуживаемым отделам — часто рыночно ориентирован­ным — или отдать предпочтение крупным подразделени­ям, обслуживающим организацию в целом? Насколько высоким будет их положение в сверхструктуре? Другими словами, линейному менеджеру какого уровня они будут подчиняться?

Что касается уровня, то он зависит от рабочих связей сотрудников аппарата. Отдел финансовых консультантов при руководителе организации, естественно, ему же и подчиняется, а техники-нормировщики должны быть по­дотчетны директору завода. Что же до концентрации или рассредоточения, то в данном случае следует учесть все факторы, в частности противоречие меж­ду зависимостями рабочего потока (а именно, взаимодей­ствия с пользователями услуг) и потребностями в специа­лизации и эффекте масштаба. Например, создание единого машбюро согласуется со специализацией (один секретарь перепечатывает рукописи, другой печатает письма) и с более тщательной балансировкой сил сотрудников, тогда как назначение по одному секретарю в каждый отдел способствует более тесному взаимодействию с пользова­телями услуг (трудно себе представить, чтобы каждая ма­шинистка в машбюро терпеливо разбиралась в моих кара­кулях). Так, в университетах, где у всех преподавателей разные потребности в машинописных услугах, а расходы на секретарей в сравнении с издержками труда преподава­телей относительно низки, секретари обычно широко рас­средоточены. С другой стороны, содержание университет­ского плавательного бассейна обходится довольно дорого, поэтому он функционирует “концентрированно”; библио­теки можно организовывать по любому принципу — в зависимости от места деятельности и конкретных потребно­стей их пользователей.

Мы можем найти аппаратные единицы на всех уровнях иерархии: одни службы концентрируются на вершине, другие рассеяны по рыночным подразделениям и функциональным отделам. Секретариат обслуживает. организацию в целом и тесно связан с высшим руковод­ством; следовательно, он подчиняется напрямую страте­гическому апексу. Другие единицы рассредоточены для обслуживания локальных потребностей. Уровнем ниже располагаются отделы по связям с общественностью, прикрепленные к каждому из генеральных менеджеров филиалов, поэтому каждый из них может отражать поли­тические нападки на национальном уровне. На следую­щем нижестоящем уровне функции планирования рас­средоточены по товарным подразделениям, что объясня­ется разнородностью последних. Каждое из них должно планировать свою деятельность независимо от осталь­ных, поскольку имеет дело с особыми продуктами. Дру­гие организационные единицы персонала, такие как тех­нико-нормировочное бюро, расположены на следующем, функциональном этаже и обслуживают соответствую­щие производства. (Здесь же мы находим наши неизменные столовые — на каждом предприятии.) Наконец, ремонтно-техническая служба, обслуживающая производ­ство и сборочные конвейеры, располагается на нижнем уровне начальников цехов.