13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад

В застойных и затухающих отраслях спрос растет медленнее, чем в целом по экономике, или даже сокращается.

Организации, работающие в застойных отраслях, должны осознавать реальность продолжающейся стагнации и ставить перед собой цели, соответствующие рыночным возможностям. В подобных условиях более приемлемы критерии потоков денежных средств и дохода на инвестиции, чем показатели, ориентированные на рост объемов производства. Исключаются рост продаж и увеличение доли рынка.

На рисунке 13.1 приведены стратегии бизнеса, переживающего спад[15].

Отраслевое окружение (темпы падения, ниши спроса, ценовое давление)	Благоприятное Неблагоприятное	Лидерство или ниша	«Сбор урожая» или «быстрое избавление»
		Ниша или «сбор урожая»	«Быстрое избавление»
		Есть Нет
	Конкурентные преимущества

Рис. 13.1. Стратегии бизнеса, переживающего спад

На рынке, переживающем спад, лидером может стать одна из немногих компаний. Это может произойти при быстром уходе с рынка других компаний из-за их продажи или разорения.

Стратегия ниши предполагает нахождение сегмента, в котором спрос будет стабильным, либо медленно сокращаться или даже расти.

Стратегия «сбора урожая» означает сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов. «Быстрое избавление» – это быстрый уход с рынка, пока еще можно избавиться от активов или их части.

13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации

Еще одним важным ситуационным фактором, влияющим на выбор стратегии организации, помимо ее конкурентной позиции и стадии жизненного цикла отрасли функционирования, является масштабность ее деятельности.

Обычно по масштабу деятельности выделяют крупные, средние и малые организации. Крупные организации имеют возможность проводить более агрессивную политику. Средние организации не обладают мощью крупных и мобильностью малых, что заставляет их придерживаться нишевой специализации. Малые организации обладают гибкостью, мобильностью и территориальной маневренностью. Эти особенности и определяют применяемые ими стратегии.

13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций

Крупные компании могут проводить агрессивную рыночную политику, увеличивая долю рынка на существующем направлении деятельности или расширяя сферу своей деятельности путем диверсификации. При этом руководству следует помнить, что пропорционально росту размеров организации уменьшается ее гибкость.

Основные применяемые стратегии: специализации и диверсификации.

Стратегия специализации предполагает концентрацию на одном бизнесе (например, осуществление массового стандартизованного производства). Стратегическими преимуществами специализации является возможность высоких темпов роста организации за счет масштаба производства. Относительно легко выявляются конкурентные преимущества специализированного производства. Внимание персонала концентрируется на достижении соответствия изменениям отрасли, технологий потребностей клиентов. В рамках специализированного производства упрощается обучение персонала и исключается неопределенность миссии.

В то же время сосредоточение организации на одной сфере деятельности связано с повышенным уровнем предпринимательского риска.

Стратегия диверсификации как направление роста организации подробно рассмотрена в разделе 12. Эту стратегию в первую очередь должны применять организации с сильными конкурентными позициями в медленно растущих отраслях. Выбор пути диверсификации (несвязанная, связанная или комбинированная) определяется во многом характером стратегической цели.

Связанная диверсификация ориентируется на стратегические соответствия родственных отраслей, создающие предпосылки для конкурентного преимущества.

Несвязанная диверсификация преследует в основном достижение финансовых целей и достижение конкурентных преимуществ за счет подбора входящих в корпоративный портфель бизнесов.

Крупные компании в зависимости от темпов роста и степени диверсификации можно разбить на три группы [18]: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».

«Гордые львы» характеризуются ускоренным ростом, специализацией в рамках рыночного сегмента, прибылью, достаточной для ускоренного роста, и высокой степенью риска. Примером такой организации может служить японская фирма «Sony», долгие годы являвшаяся лидером в производстве бытовой электроники.

«Могучим слонам» свойственны средний стабильный рост, диверсификация в рамках крупного рынка, достаточная прибыль для устойчивости на рынке и средняя степень риска. Пример такой организации – концерн «Siemens». Ее программа охватывает практически всю электротехнику.

Концерн «Philips» - типичный «неповоротливый бегемот». Он имеет более 350 фабрик, разбросанных по всему миру. Ассортимент его продукции очень велик. Страдая от неполной загрузки, он пытается все производить сам. Организациям такого типа свойственны замедленный рост, диверсификация на многих рынках, возможность убытков и низкая степень риска.