Уяснение текущей стратегии.

Возможны различные схемы проведения этого этапа. Одна из них, предложенная А. Томпсоном и А. Стриклендом [24], предполагает выделение внешних и внутренних факторов, формирующих текущую стратегию.

Внешние факторы:

• размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

• общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

• структура и направленность деятельности предприятия за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели предприятия;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив.

На этом этапе создаются стратегии для достижения поставленных целей. Г. Минцберг [16] выделил три образа действия высшего руководства при формировании стратегий, обусловленные его личностным влиянием и системой ценностей: предпринимательский, адаптивный и плановый.

Предпринимательский образ действий предполагает, что стратегии формируются в голове лидера на основе глубокого понимания данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Основное внимание уделяется будущему развитию организации, а текущие проблемы уходят на второй план.

Адаптивный образ действий исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних и внутренних изменений. Он делает акцент на оперативные решения существующих проблем. Поиск новых возможностей находится несколько в стороне. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога между большим числом сотрудников организации при минимальном вмешательстве высшего руководства. Такой образ действий характерен для крупных организаций.

Плановый образ действий характеризуется активным поиском новых возможностей и оперативным решением существующих проблем. Эта классическая мод5ль предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного положения организации в окружающей среде. Стратегии разрабатываются специалистами-плановиками.

Выбор стратегии и ее оценка.

При выборе стратегии и ее оценке учитываются следующие факторы:

• особенности отрасли функционирования организации;

• характер целей организации;

• финансовые ресурсы организации;

• степень зависимости от среды;

• фактор времени.

Затем принятую стратегию оценивают на приемлемость заложенного в ней риска. При этом определяются:

1. Реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии.

2. Негативность последствий для предприятия в случае провала стратегии.

3. Насколько оправдывают возможные положительные результаты риск потерь от провала в реализации стратегии.

Для достижения успеха обычно одновременно используются несколько стратегий. Но поскольку реализация стратегии – это всегда риск, считается необходимым ограничивать их число.

Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в проектах, программах и практических действиях и реализуется в процессе выполнения.