- •Кафедра менеджмента организации
- •Стратегический менеджмент
- •Составитель:
- •Оглавление
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль 153
- •Введение
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •3.4. Стратегии различных уровней управления
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1. Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Построение иерархии целей;
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •Swot-анализ.
- •Стратегический стоимостный анализ.
- •Оценка конкурентной позиции организации.
- •7.1. Swot-анализ
- •Влияние возможностей на организацию
- •Влияние угроз на организацию
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •10.3. Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1. Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •Определение существующей корпоративной стратегии.
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14. Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
3.4. Стратегии различных уровней управления
Необходимо различать стратегию организации и стратегию бизнеса.
Бизнес-стратегия (деловая стратегия) – это план деятельности в определенной хозяйственной сфере (направлении, на рынке). Она обычно воплощается в бизнес-плане.
Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной или корпоративной стратегии. Для организаций, занимающихся одним видом деятельности, бизнес-стратегия совпадает с корпоративной стратегией.
В диверсифицированной организации, которая одновременно ориентирована на несколько видов деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии, образующих иерархию:
корпоративная;
деловая;
функциональная;
операционная.
Корпоративная стратегия – это комплексный стратегический план для диверсифицированной компании, описывающий общие направления развития организации и обеспечивающий баланс портфеля товаров и услуг.
Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются организации в целом.
Корпоративная стратегия является портфельной, поскольку на этом уровне определяется и согласуется продуктовая стратегия предприятия, выбираются хозяйственные подразделения, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.
Решения о диверсификации производств с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии.
Изменения структуры организации.
Решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные структуры.
Ответственные за разработку и реализацию корпоративной стратегии – руководители высшего звена управления (топ-менеджеры).
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – это стратегия бизнес-единицы, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Деловая стратегия часто воплощается в бизнес-плане и показывает, как организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому деловые стратегии часто называют конкурентными.
В отличие от корпоративной стратегии, которая является общей, деловую стратегию называют частной стратегией.
Для предприятия с одним видом деятельности деловая стратегия является частью корпоративной.
Ответственные за разработку и реализацию деловых стратегий – руководители стратегических отделений организации.
Функциональная стратегия определяет направления деятельности того или иного функционального подразделения внутри одной сферы бизнеса.
Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии. Их цель – распределение всех видов ресурсов и поиск наиболее эффективного функционирования в рамках общей стратегии.
Виды функциональных стратегий представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Виды функциональных стратегий
-
Функциональная
область
Решаемые задачи
Производство
Снижение относительных издержек производства, полное использование производственных возможностей, совершенствование системы качества.
Маркетинг
Привлечение и сохранение потребителей, посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.
Финансы
Упор на прибыльную продукцию, функционирование в рамках бюджета, контроль кредита и минимизация стоимости займов.
НИОКР
Улучшение качества продукции, нововведения, поиск технологических прорывов.
Учет
Стандартизация сделок, детализация издержек, стандартизация отчетности.
Снабжение
Возможное снижение запасов, приобретение материалов однородными партиями по возможно низким ценам.
Технические службы
Концентрация на улучшении качества, разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов.
Операционная стратегия, имея меньший масштаб, чем три предыдущих стратегии, дополняет и завершает систему стратегического планирования.
Операционные стратегии относятся к конкретной деятельности в рамках какого-либо функционального направления и связаны с деятельностью ключевых оперативных единиц (отделы и службы внутри функциональных подразделений, региональные подразделения, заводы). Эти подразделения решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение: реклама, управление запасами, набор персонала, закупка сырья, транспортировка, операции и т. п.
Совокупность операционных стратегий служит основанием пирамиды стратегий организации и поддерживает стратегии более высокого уровня.
Ответственные за разработку операционных стратегий – вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.
В заключение можно сказать, что четыре уровня стратегий образуют иерархическую структуру. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимосвязаны. Каждый уровень стратегии образует стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются стратегические ограничения более высокого уровня. Процесс формирования стратегий может происходить как сверху вниз, так и снизу вверх.
В первом случае топ-менеджеры инициируют процесс формирования стратегий и уполномочивают СБЕ и функциональные подразделения формировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной.
Во втором – процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.
Для обоих подходов важно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки включает многочисленные переговоры между уровнями управления для согласования целей, бюджетов, программ.
Контрольные вопросы и задания.
Для чего предприятию нужна стратегия? Дайте определение стратегии организации.
Каковы этапы выбора стратегии?
Что предполагает уяснение текущей стратегии организации?
Раскройте содержание различных образов действия при формировании стратегии.
Приведите примеры различных признаков классификации и видов стратегий.
Назовите виды стратегий по уровням принятия стратегических решений.
Какие задачи должны решаться на уровне корпоративной стратегии?
Почему корпоративная стратегия является портфельной?
Чем отличается деловая стратегия от корпоративной? Почему она называется конкурентной?
Что определяют и какова роль функциональных и операционных стратегий?
Кто отвечает за разработку стратегий на различных уровнях?
Приведите примеры практической реализации функциональных стратегий.