11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)

Проект PIMS – это еще один подход к формированию портфельных стратегий. Он переводится как «влияние рыночной стратегии на прибыль» (Profit Impact of Market Strategy).

Проект PIMS представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельности и прибыльность предприятия. Он реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже, который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования долее 3000 фирм в Северной Америке и Европе по 100 стратегическим факторам. Большой объем статистических данных обрабатывается с помощью многофакторных регрессионных моделей. Это позволяет оценить относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделить наиболее значимые, которые влияют на прибыльность предприятия.

В результате анализа данных были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия показателях эффективности хозяйственных организаций [15]. Наиболее существенными из них являются:

• капиталоемкость;

• относительное качество продукции;

• производительность;

• конкурентная позиция бизнеса;

• низкие затраты на единицу продукции;

• вертикальная интеграция;

• инновации.

В соответствии с данным подходом выявлено, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами от инвестиций, и это рассчитано в денежном или процентном выражении. Также создатели проекта утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты работы организации, является качество товаров и услуг, особенно в сравнении с конкурентами.

Следует иметь в виду, что данный проект применим к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.

Контрольные вопросы и задания.

1. Что собой представляет портфельный анализ и какова его цель?

2. Приведите примеры портфельных матриц, используемых при разработке портфельных стратегий.

3. Какие гипотезы лежат в основе модели БКГ?

4. Как проявляется эффект опыта в модели БКГ?

5. Охарактеризуйте позицию товара «звезда» и рекомендуемые в этом случае стратегии.

6. В чем состоит главный стратегический вопрос для вида бизнеса, позиционирующегося как товар «знак вопроса»?

7. Охарактеризуйте возможности и недостатки модели БКГ.

8. Что нового привнесла модель McKincey - General Electric в методику портфельного анализа?

9. Изложите алгоритм оценки привлекательности рынка в модели McKincey - General Electric.

10. Что представляет собой матрица И. Ансоффа, и какие стратегии она предлагает?

11. По каким параметрам происходит соотнесение стратегических альтернатив и ситуации компании в матрице Томпсона – Стрикленда?

12. Какие задачи пытаются решить разработчики проекта PIMS?

Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация

12.1. Понятие и мотивы диверсификации

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимой продукции, географической сферы деятельности). В узком значении под диверсификацией понимается проникновение организаций в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Компании, концентрирующиеся в единственном бизнесе, могут достигнуть завидного успеха и без диверсификации (Coca-Cola, Xerox, Polaroid, McDonald`s и др.). Концентрация на единственном производственном направлении бизнеса имеет ряд преимуществ:

• отсутствуют проблемы с формулировкой миссии;

• выше вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения производственной деятельности, обслуживания клиентов;

• все ресурсы организации нацелены на один бизнес;

• стимулируются знания и умения в конкретной сфере деятельности.

В то же время «складывать все яйца в одну корзину» очень рискованно, так как изменившиеся предпочтения клиентов, технологические инновации, новые товары-заменители могут нанести сокрушительный удар и даже уничтожить организацию, работающую в единственном бизнесе.

Диверсификация целесообразна, когда компания:

• имеет сильную конкурентную позицию и действует на медленно растущем рынке;

• диверсифицируется в отрасли, где она сможет реализовать свои сильные стороны;

• участвует в производственной цепочке, предоставляющей мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо позиции конкурентов очень сильны.

Лучшему пониманию ситуации, когда компания нуждается в диверсификации, помогает и матрица, приведенная на рис. 11.5.

В результате диверсификации организация превращается в сложный производственный комплекс. Считается, что организация может увеличить конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет ухода от одного конкретного вида продукции или рынка.

Преимущества диверсификации:

1. Дополнительный эффект от разнообразия. Производство многих видов продукции в рамках одного предприятия выгоднее, чем производство продукции на небольших специализированных предприятиях.

2. Многоцелевое совместное использование производственных мощностей.

3. Концентрация сбытовой сети.

4. Возможность передачи информации и знаний, технического и управленческого опыта.

5. Разнообразие получаемой информации и разносторонняя подготовка работников.

Главным «минусом» диверсификации является то, что она требует от высшего руководства концентрации усилий на многих видах деятельности и ослабляет контроль над ситуацией, что может ухудшить конкурентные позиции. Поэтому следует говорить о рациональном характере диверсификации.

Необходимость диверсификации возникает тогда, когда возможности развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом роста.