12.2.2. Несвязанная диверсификация

При неродственной диверсификации организация осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Цель – обновление корпоративного портфеля.

Проблема – поиск бизнесов, в которые можно диверсифицироваться. А. Томпсон и А. Стрикленд [24] выделили три типа компаний, наиболее привлекательных для диверсификации:

1. Компании, чьи активы имеют небольшую рыночную стоимость (после улучшения перепродаются).

2. Компании, находящиеся в неблагополучном финансовом положении (покупаются по выгодной цене, после улучшения состояния с помощью финансовых ресурсов и управленческого ноу-хау могут быть оставлены в качестве объекта для долгосрочных инвестиций, либо проданы).

3. Компании, которые имеют хорошие перспективы роста, но ограниченные в инвестиционном капитале, очень привлекательны для финансово устойчивых компаний.

Стратегии несвязанной диверсификации более сложны и рискованны, так как вводят компанию в новую для нее область. Условием успеха данной стратегии Питер Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между старым и новым бизнесами.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям компании, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. При этом существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее технологических, маркетинговых и др. возможностей. Цель – добиться эффекта синергии и расширит потенциальный рынок компании.

Стратегия конгломеративной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как она вводит компанию в новые для нее области деятельности. Цель - обновление корпоративного портфеля.

Критерии, которым должны соответствовать потенциальные объекты несвязанной диверсификации:

• бизнес должен находиться в отрасли со значительным потенциалом роста;

• бизнес не должен требовать значительного вливания капитала;

• бизнес должен обеспечивать в перспективе рентабельность капитала.

Выгоды несвязанной диверсификации:

• риск бизнеса распределен по различным отраслям;

• финансовые ресурсы компании используются максимально, так как капитал может быть инвестирован в ту отрасль, которая наиболее перспективна с точки зрения прибыли в данный момент;

• компании, диверсифицированные в неродственные области, несколько устойчивее других (тяжелые времена в одной отрасли частично могут компенсироваться благоприятным периодом в другой).

Несвязанная диверсификация создает и ряд проблем для организации. Это указанные выше более высокие требования к руководству широко диверсифицированной компании. Это и необходимость какого-либо вида стратегической синергии, без которой корпоративный портфель рискует стать лишь суммой независимых бизнесов. Имеется еще одна проблема: хотя теоретически неродственная диверсификация предполагает стабильность в условиях цикличных бизнесов, на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированные компании более устойчивы в период экономического спада, чем менее диверсифицированные.

По мнению М. Портера [21] причиной неудач несвязанной диверсификации является тот факт, что она не делает никакого вклада в процесс нововведений (а они - основа конкурентного преимущества). Перспективы достижения конкурентного преимущества в разнородных производствах весьма призрачны. Кроме того, несвязанная диверсификация не способствует сосредоточению усилий, капиталовложений, приверженности делу в ключевой для компании организации отрасли.

Таким образом, диверсификация наиболее успешна, когда:

• она вписывается в рамки (или расширяет рамки) тех отраслей, в которых организация уже конкурирует;

• развитие новых видов производств внутри организации дополняется небольшими приобретениями, что дает большие конкурентные преимущества, чем приобретение крупных утвердившихся компаний;

• она осуществляется в сторону производств, имеющих тесные технологические связи, общих покупателей, посредников, поставщиков. В противном случае диверсификация с большой вероятностью может не только потерпеть неудачу, но и подорвать перспективы поддержания конкурентных преимуществ в базовом бизнесе.