11.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) стала первой классической моделью портфельного анализа и получила большую известность. Она называется также матрицей «темп роста рынка – относительная доля рынка» по используемым для ее построения переменным.

Все последующие модели в той или иной степени базировались на БКГ.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы, основанные на концепции жизненного цикла и на эффекте опыта.

Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.

Товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар «проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар «дойная корова») и спад (товар «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Таким образом, денежные потоки и прибыль зависят от стадии жизненного цикла товара.

Степень зрелости базового рынка обычно определяет финансовые потребности. Считается, что присутствие на растущем рынке более привлекательно, так как можно увеличить долю рынка без особых усилий. В то же время присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых ресурсах. Они нужны для исследований и разработки новой продукции, расширения производства, проведения интенсивной рекламы. Цель – попытка завоевания доминирующей позиции на рынке.

Если темп роста рынка невелик, (зрелый или стагнирующий рынок), значительного финансирования не требуется.

Таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках существенно выше, чем у СБЕ, действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом.

Гипотеза, основанная на эффекте опыта.

Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек СБЕ (продукта), обусловленным эффектом накопленного опыта и эффектом масштаба. То есть, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и его финансовые потоки максимальны.

Связь между долей рынка и уровнем прибыльности подтверждена многими исследованиями. Так, в ходе проекта PIMS были проанализированы около 3000 СБЕ более 450 компаний. Исследование показало, что разница в 1% доли рынка соответствует разнице в показателях нормы возврата инвестиций до вычета налогов примерно в 5%.

Создателями модели БКГ была замечена тенденция, наблюдавшаяся практически во всех рыночных сегментах, где проводились исследования: при увеличении объема производства в два раза переменные издержки на производство единицы продукции снижались на 10 – 20%. Этот эффект получил название эффекта опыта. Кривая, иллюстрирующая эффект опыта, приведена на рисунке 11.1.

Издержки

С₁

С₂

Q₁ Q₂

Объем производства

Рис. 11.1. Кривая опыта

Матрица БКГ – двумерная модель, в которой для оценки стратегических позиций СБЕ (или продуктов) используются две переменные: темп роста рынка (ось У) и относительная доля рынка (ось Х). Различные виды бизнеса (или продукты) отображаются в матрице в виде кружков, площадь которых пропорциональна их доле в суммарной выручке (рис. 11.2).

Четыре квадранта матрицы образуются линиями раздела горизонтальной и вертикальной осей.

Границей разделения темпа роста рынка (ТРР) на высокий и низкий может служить: темп роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике; либо темп роста на уровне 10% в год.

Относительная доля рынка – это отношение доли рынка СБЕ (продукта) компании к доле рынка основного конкурента. Это отношение характеризуется коэффициентом доли рынка (КДР) [26]. Границей разделения оси ОДР является значение КДР равное 1.

КДР = 1,0 означает равенство рыночных долей СБЕ (продукта) компании и основного конкурента.

При КДР > 1,0 доля рынка СБЕ (продукта) компании выше, чем у основного конкурента. СБЕ (продукт) имеет преимущество по издержкам над конкурентами, что обусловлено эффектом опыта и экономией на масштабах производства.

При КДР < 1,0 СБЕ (продукт) имеет низкую долю рынка в сравнении с основным конкурентом. Это означает слабую конкурентную позицию, характеризующуюся более высокими, чем у конкурентов, издержками.

ТРР

Потребность в инвестировании	высокие 10% низкие	«?»	«Звезды»
		«Собаки»	«Дойные коровы»

низкая 1,0 высокая ОДР

Создание финансовых средств

- эволюция развития

- распределение финансовых ресурсов

Рис. 11.2. Матрица БКГ

СБЕ (продукты), находящиеся в разных квадрантах матрицы могут занимать четыре стратегические позиции, которые существенно отличаются друг от друга и требуют отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выбора стратегии.

Рассмотрим характеристики различных групп СБЕ (продуктов) в матрице БКГ.

Товары - «Знаки вопроса».

Другие часто употребляемые названия этой группы: «проблема», «трудный ребенок», «дикая кошка».

Характеристика: высокие темпы роста рынка, низкая ОДР. Это новые продукты, появляющиеся в растущих отраслях. Они привлекательны с отраслевой точки зрения, но нуждаются в существенной финансовой поддержке, а низкая ОДР ставит под сомнение успешную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками.

Требующиеся средства для поддержания роста «знаков вопроса» значительно превышают размер доходов от них. То есть имеет место большой отрицательный денежный поток.

Главный стратегический вопрос: когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Рекомендуемые стратегии:

• агрессивное инвестирование в надежде получить «звезду» из сильных «знаков вопроса»;

• свертывание для слабых «знаков вопроса».

Товары - «Звезды».

Характеристика: большая доля на быстрорастущем рынке. Это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они приносят достаточно средств, благодаря сильной конкурентной позиции, но, вместе с тем, требуют существенных финансовых вливаний для их развития и поддержания высокой доли рынка, то есть чистый денежный поток достаточно низок. Имеет место небольшой положительный или отрицательный денежный поток.

Главный стратегический вопрос: существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли. Но в дальнейшем данный продукт может превратиться в «дойную корову», и можно потерять будущие доходы.

Рекомендуемые стратегии:

• сохранение и укрепления лидирующей позиции, и по мере стабилизации рынка превращение зрелых «звезд» в «дойных коров».

• поддержание ускоренного роста молодых «звезд» путем дополнительного инвестирования.

Товары - «Дойные коровы».

Характеристика: большая доля на медленно растущем базовом рынке. Текущая деятельность «дойных коров» дает средств больше, чем необходимо для сохранения их лидирующих позиций на рынках капитальных реинвестиций. В результате формируются большие положительные денежные потоки, основанные на кривой опыта.

Это основной источник денежных ресурсов диверсифицированной компании. Такие бизнес-единицы (продукты) окупают на только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования новых проектов.

Главный стратегический вопрос: конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш, то есть компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга.

Рекомендуемые стратегии:

• укрепление и защита рыночных позиций для «дойных коров» способных приносить дополнительные средства, которые направляются на развитие перспективных СБЕ («звезды» и «знаки вопроса»).

• поддержание процветающих «дойных коров», для максимально долгого использования их возможности генерировать финансовые потоки.

• «сбор урожая» и постепенное сокращение – для стареющих «дойных коров».

Товары - «Собаки».

Характеристика: небольшая доля на медленно растущем рынке. Это продукты, имеющие невыгодное положение по издержкам и не имеющие возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (например, непривлекательная отрасль из-за высокого уровня конкуренции). Они нуждаются в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций.

Денежные потоки у таких бизнес-единиц (продуктов) нулевые или отрицательные.

От товаров-«собак» обычно избавляются, за исключением тех случаев, когда они являются дополнением товаров «звезд» или «дойных коров».

Иногда компании сохраняют в своем портфеле такие продукты. Это происходит, когда речь идет о зрелых отраслях, емкие рынки которых защищены от колебаний резких спроса и нововведений, меняющих предпочтения потребителей, что позволяет сохранить конкурентоспособность товара даже при малой доле рынка.

Рекомендуемые стратегии:

• сохранять в составе портфеля сильных «собак».

• для слабых «собак» в порядке приоритетности рекомендуется: «сбор урожая», сокращение, ликвидация.

Обычно в развитии корпоративного портфеля выделяют траектории:

• новатора – инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», компания выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

• последователя – средства от «дойных коров» инвестируются в товар «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер. Придерживаясь агрессивной стратегии наращивания доли рынка, компания превращает товар «знак вопроса» в товар «звезду»;

• неудачи – вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку»;

• «посредственности» – товару «знак вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию – товар «собаку».

В идеале сбалансированный корпоративный портфель должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «знаков вопроса» и небольшое число «собак», так как их избыток указывает на возможность спада.

Комбинация бизнес-единиц «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования. Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности. Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению продаж и рентабельности.

Возможности матрицы БКГ:

1. Позволяет оценить баланс хозяйственного портфеля компании.

2. Определяет границы стратегического плана.

3. Позволяет сформировать для каждой СБЕ (продукта) соответствующие стратегии развития.

4. Устанавливает взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.

5. Определяет приоритеты распределения ресурсов.

Недостатки матрицы БКГ:

1. Упрощенный вариант оценки: привлекательность рынка – только по показателю ТРР, а конкурентной позиции только по показателю ОДР. Это справедливо только при стабильных условиях.

2. Предположение о полной автономности отдельных СБЕ компании.

3. Допущение о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает эту методику применимой лишь при наличии эффекта опыта, т. е. в отраслях с массовым производством.

4. Ориентация методики на «внутреннее конкурентное преимущество», без учета «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельными.

5. Проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?

6. Общая стратегическая ориентация выводов, требующая уточнений.

Таким образом, модель БКГ хотя и неоднозначно, но позволяет решать организации, какой бизнес развивать, как наилучшим образом распределить ограниченные ресурсы между подразделениями. Матрицы БКГ рекомендуется строить также для организаций - конкурентов для прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и корректировки собственных стратегий.

Последующие модели портфельного анализа были направлены на преодоление указанных недостатков матрицы БКГ и дальнейшее развитие этого подхода.