6.2. Отраслевой и конкурентный анализ

Выбор стратегии организации базируется на двух главных предпосылках: характере и структуре отрасли, в которой действует организация и позиции, которую организация в ней занимает.

Анализ позиций организации в отрасли будет рассмотрен в разделе 8.2.

Целью же анализа отрасли является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков для бизнеса. Он позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности, ключевые факторы успеха и на этой основе разработать стратегию поведения организации на рынке.

Объектом исследования является хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами. Она охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Для успешной конкуренции в разных отраслях необходимо удовлетворять различным требованиям. Так, для конкуренции в такой раздробленной отрасли как общественное питание требуются совсем иные ресурсы и навыки, чем, например, в судостроении. Условия для конкуренции также сильно различаются по отраслям, как и возможности долговременного получения прибыли. Это, безусловно, должно учитываться при принятии стратегических решений. Поэтому можно сказать, что отраслевой и ситуационный анализ являются отправной точкой в процессе стратегического управления.

Семь элементов отраслевого и конкурентного анализа.

1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли.

2. Анализ движущих сил.

3. Анализ конкурентных сил.

4. Оценка рыночной позиции конкурентов.

5. Прогнозирование возможных действий конкурентов.

6. Определение ключевых факторов успеха.

7. Формулировка заключение об общей привлекательности отрасли.

6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли

Начальным этапом изучения отрасли и конкуренции является изучение основных экономических характеристик данной отрасли. Томпсон и Стрикленд [24] приводят стандартный набор экономических параметров, используемых для построения экономического профиля отрасли:

• емкость рынка;

• масштаб конкурентов (локальные, региональные, национальные или глобальные);

• темпы роста и стадии развития отрасли (раннее развитие, быстрый рост, ранняя зрелость, поздняя зрелость, стагнация, умирание);

• число конкурентов и их конкурентный размер (фрагментарная отрасль с большим числом маленьких фирм, либо концентрическая с немногими крупными компаниями);

• число потенциальных покупателей и их размер;

• вертикальная интеграция;

• легкость входа в отрасль и выхода из нее;

• возможность получения «эффекта масштаба» в производстве, транспортировке или маркетинге;

• потребность в капитале;

• технологические инновации;

• степень дифференциации продукта (сервиса) в отрасли.

Перечисленные характеристики важны для понимания экономической особенности отрасли, в которой организация действует или в которую хочет войти. Они влияют на формирование будущей стратегии. В таблице 6.3 приводятся примеры некоторых экономических параметров отрасли, ситуация в отрасли, складывающаяся под их влиянием и стратегические выводы, которые можно сделать при формировании стратегии.

Таблица 6.3

Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли

Характеристики отрасли	Стратегические выводы
Емкость рынка	Маленькие рынки обычно не привлекают крупные компании. Большие – привлекательны для корпораций, желающих приобрести компании с прочной конкурентной позицией в привлекательных отраслях.
Темпы роста отрасли	Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост порождает усиленную конкуренцию и потрясения для небольших и слабых компаний.
Прибыльность отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекательны для потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые условия стимулируют выход.
Потребность в капитале	Большая потребность в капитале делает инвестиционные решения критичными, создает барьеры для входа и выхода.
Барьеры входа-выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыль существующих фирм. Низкие барьеры делают позиции существующих фирм уязвимыми.
Вертикальная интеграция	Поднимает потребности в капитале, часто создает конкурентные различия среди частично не интегрированных фирм.
Быстрые продуктовые инновации	Укорачивают жизненный цикл продукта. Увеличивают риск из-за возможности прорыва.